夜读 vol.356
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- 选本好书，让生活松弛有度
会议越开越多、超时开不完、讨论半天没结果，到底是什么扼杀了会议的决策力和生命力？我们如何才能改变低效会议的现状？这本新书恰逢其时——颠覆了传统会议模式的实战指南，聚焦于如何通过革新会议文化与流程，将低效冗长的会议转化为激发组织活力的高效工具，每个想要提高效率的组织和个人都有必要读！
本文摘录自《消灭一切无聊的会议》
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顺利推进专题会有一个诀窍，那就是参照解决问题的思路框架，将现实与理想之间的差距、问题的原因以及问题的解决方案明确区分开来进行讨论。在运用该框架时，我们最应该重视的就是顺序。
以某公司近期销售业绩不太乐观为例，原因可能有很多，包括市场环境变化、销售人员能力不足、部门合作不畅、新商品投入不足及竞争公司的发展等。对此，销售部部长想要优先解决部门合作不畅的问题，于是他同时召集了销售、生产、市场、研发等部门的负责人开会，共同讨论如何使各部门协调合作，以推动销售业绩上涨。
从我个人的经验出发，这类会议往往会出现以下这种自说自话的场面。
在这一段讨论中，生产部部长刚一提出建议，就立刻被市场部部长否定了，接下来就是一连串与主题不相关的发言。研发部部长认为现在部门合作的情况还不错，销售部部长表达的是一种理想状态，生产部部长开始分析合作不畅的原因，而市场部部长直接把业绩低迷的原因归结到经济大环境不景气上。之后，全体参会人员都无话可说，现场氛围到达冰点，会议只能草草结束，并没有得出有效的结论。这场会议最大的问题是没有按照顺序讨论。
解决问题的思路框架包含了8个步骤，而在上例中，大家的发言毫无章法，一会儿跳到了框架中对应的步骤6，一会儿跳到了框架中对应的步骤4。
如果参会人员意识不到讨论顺序的重要性，而是想到什么就说什么的话，那么会议很难达到预期的效果。虽然每个参会人员的观点都是对的，但因为没有按步骤讨论，讨论的推进缺少逻辑的支撑，会议结论也就不够完善。
另外，在会议中也没有人对参会人员的发言做可视化整理，一段时间过后大家就忘了谁说过什么，导致相同的建议被重复提及。
按照顺序讨论解决问题的方法其实很简单，只需记住一个诀窍：每时每刻都只围绕一个步骤展开讨论。
把归属于不同步骤的内容混在一起，会使讨论偏离主题。因此，我们要时刻把握解决问题的讨论顺序。正确的步骤是从步骤1开始，逐步进行，确保每一步都得到了充分的探讨和解决后再进行下一步。这样做既是会议组织者的重要职责，也是策划会议的一个关键点。
在真实会议中解决问题
本节将以“部门合作不畅”这一问题为例，分阶段介绍解决问题的思路框架，具体如图所示。
图 问题解决流程
阶段1：发现问题
在会议中，解决问题前，要先找准问题。如前文所述，问题源自理想与现实之间的差距，因此我们需要把握现状、提出理想状态，再从两者的差距中发现问题。
将现实与理想区分开来思考、认真进行讨论，我们才能够在会议中找到问题所在，并共享至所有参会人员。
要想准确地找到问题，我们就需要全面地把握现状，这是至关重要的一点。
在现实情况下，仅凭一个人很难做到全面把握现状，而需要四五个人通力合作。这是因为每个人的关注点都不一样，将大家的观点拼凑起来得到的信息，才是全面而立体的。因此，会议组织者一定要鼓励参会人员积极发言，共同出谋划策。
如果我是会议组织者，在面对为解决部门合作不畅的问题而召开的会议时，我会设计如下问题，以全面地把握现状。
从下面的对话中可以看出，每个人观察问题的角度都是不一样的，所以人数越多，得到的信息就越全面。在参会人员分享思考的过程中，会议组织者一定要将听到的意见及时整理到白板上，通过可视化操作规避同类意见反复出现的情况。
在全体参会人员基本掌握了部门合作现状后，会议就可以进行下一步，即提出理想状态。
在这一过程中，参会人员不必设限，而要把自己能够想到的理想状态大胆地说出来。具体示例如下：
通过提出具体的现实与理想状态，参会人员对部门合作不顺畅的认识越来越深刻。
在发现问题阶段的最后，我们将比较现实与理想，找到它们之间存在的差距。
如果可行的话，会议组织者要努力将这一差距以数值的形式体现出来。如果是难以数值化的主题，则可以尽量描述出现实与理想各自的情景，而从这两个情景中找到的差距就是问题。
阶段2：分析原因
大家在找到问题后，一般情况下都想尽快制订解决方案，但在我看来，全体参会人员应该先脚踏实地，分析问题产生的原因。
有问题，就一定有引起它的原因。一个问题往往是在多个原因的共同作用下产生的，而在这些原因中，有的是主要原因，有的是次要原因。
在分析原因时，确定主要原因是一项非常重要的工作，如果跳过这个步骤，就有可能导致参会人员一直围绕次要原因进行讨论，得不偿失。
因此，在这个阶段，大家一定要认真梳理原因，并在此基础上锁定主要原因。梳理部门合作不畅的原因过程如下：
针对部门合作不畅这个问题，不同的人会提出不同的原因，而在这些原因中有一些可能是重合的，因此会议组织者要将所有原因都收集起来并加以整合，从中确定主要原因。
之后，我们可以选择最主要的原因加以解决，因为这么做比解决所有原因花费的时间更少、效率更高，也更容易出成果。
在经济学领域，帕累托法则（80/20法则）指的是20%的人口掌握着80%的社会财富。在管理学领域，这个法则同样适用，即只要把20%的原因应对好，就能解决80%以上的问题。也就是说，如果一个问题存在10个引发它的原因，我们只需应对其中最为主要的2个原因，就可以解决这个问题。
欲速则不达，找到主要原因，我们才能够高效地解决问题。也许这一步会花费我们大量的时间，但从主要原因入手解决问题带来的效果是可观的。
在引起部门合作不畅的各个原因中，我将共享信息的机会太少选定为主要原因，并继续进行下一阶段的讨论。
阶段3：选定解决方案
在找到问题、确定主要原因后，会议组织者就可以着手选定解决方案了。这里需要注意的是，参会人员最好只围绕1～2个原因进行讨论。实际上，我们提出的解决方案并不是直接针对问题，而是针对问题产生的原因。
例如，针对部门合作不畅这个问题，参会人员提出了多个原因，如果会议组织者将这些原因全部纳入讨论的范畴，那么解决方案就会变得五花八门。
一般来说，1个原因对应10个解决方案，那么如果是10个原因的话，就会有100个解决方案。从这100个解决方案中选出来的解决方案，大概率会指向那些次要原因，参会人员再怎么认真讨论，也很难从根本上解决问题。
此外，每个解决方案的工作量都是相差无几的，所以一旦选择了对应次要原因的解决方案，就会造成时间和精力上的极大浪费，这绝对称不上是高效的工作方法。因此，我们必须时刻围绕主要原因进行思考、选定解决方案。相应的交流过程如下：
在解决问题的整个流程中，思考解决方案是最能够发挥人的创造性的一项工作。在这个阶段，大家提出的创意越多越好。会议组织者不要急于评价创意的好坏，而应抛下一切限制条件，让每位参会人员充分发挥想象力。
为了激发参会人员产生更多创意，我们可以在会议中展开头脑风暴，带动大家踊跃讨论。以下是头脑风暴过程中会议组织者需要注意的几个要点：
· 比起质量更注重数量（不在每个创意的质量上做过多思考，先去积攒大量的创意）。
· 禁止批评（不要去批评、评价任何创意）。
· 发散思维（鼓励超出常规的创意）。
· 更新思考（可以从已有创意出发进行联想）。
收集到一定数量的创意后，会议组织者可以从实操性、性价比、预算等方面综合考量，最终选定1～2个转化为解决方案，并实际执行。像这样，让参会人员按照发现问题、确定主要原因、确定解决方案的流程进行讨论，要比一上来就直接讨论问题的解决方案高效得多。
如果因时间紧迫等理由而随意跳过必要步骤的话，会议组织者就很难在会议中找到合适的解决方案。因此，特别是在引导自己不太了解的工作相关的会议时，会议组织者一定要按照本书介绍的流程带动大家进行讨论。
阶段4：制订计划
在最后一个阶段，会议组织者需要将解决方案落到实施层面。具体来说，就是设定目标、确定任务、分配任务。
例如，针对部门合作不畅这一问题的主要原因“共享信息的机会太少”，参会人员提出了很多意见，而经过讨论，所有人最终选定让员工体验其他部门的工作这一解决方案，并思考实施的过程。这种体验要实行到什么程度呢？有截止日期吗？如果不提前确定好目标的话，相关人员是无法推进工作的。
在设定目标时，会议组织者可以带动参会人员参照5W1H法的几个方面进行思考。所谓5W1H，指的是谁（Who）、什么时候（When）、在哪里（Where）、做什么（What）、为什么（Why）和怎么样（How）。以下是利用5W1H法安排员工体验其他部门的工作的实例：
· 谁（Who）：100位参会人员中的30%，也就是30人。
· 什么时候（When）：4～6月的3个月时间。
· 在哪里（Where）：各部门指定的体验地点。
· 做什么（What）：实践所在部门的工作。
· 为什么（Why）：理解各部门的业务和员工的思考方式。
· 怎么样（How）：体验实际工作。
这样分析后得出的目标简洁明了，能为所有人提供最直接的信息。想要会议顺利进行，目标就必须清晰，如果目标模糊不清，会议组织者就无法分配任务，后期也很难进行总结。
此外，SMART框架也可以帮助我们设定目标：
· 是否具体（Specific）：明确具体。
· 是否可测（Measurable）：工作成果有检验标准。
· 能否实现（Achievable）：在可实现范围内。
· 是否相关（Relevant）：与公司或团队的目标有关。
· 有无期限（Time-bound）：期限明确。
灵活运用5W1H法和SMART框架，会议组织者就可以设定出明确的目标。明确目标后，会议组织者就要进一步确定任务。一般来说，任务由领导确认，但是这么做容易出现纰漏。因此，会议组织者可以在开会时让大家共同确定任务内容，提升会议效率。相应的交流过程如下：
参会人员共同讨论出的任务清单是清晰而全面的。例如，研发部部长提出的“项目完成后举办庆功会”看上去和员工体验其他部门的工作没有什么关联，但实际上，有很多员工会因为庆功会这一激励方式，在工作中更加卖力。如果仅由领导确定任务的话，会议组织者是很难收集到这类想法的，因此在会议中大家一起讨论任务很有必要。
在开始工作前，员工能否把握好任务具体内容及潜在的风险，会对其工作表现产生极大的影响，所以会议组织者将任务描述得越具体、越全面，任务实施的效果就越好。我们应借助参会人员的力量，在设定任务之后将其分配到位，再正式开始工作。此处不再赘述任务分配这一步骤。
也许会有很多人怀疑员工体验其他部门的工作能否产生积极的影响，但在具体操作的过程中，领导是会根据实际情况进行调整的，从而争取任务圆满完成。除增进交流、改善职场氛围这一主要目的外，员工体验其他部门的工作还可以带来以下积极影响：
· 将交换体验工作项目交给各部门的新员工策划，以提升新员工对本部门业务的理解，并增进他们同老员工的交流。
· 对各部门工作的体验项目还可以作为公司校招、社招员工的培训课程。
· 提升员工在工作中的自信心。员工可以通过体验其他部门的工作感受其工作价值，从而提高工作积极性。
· 提升客户的好感度。将员工积极工作的状态传递给客户，能提升公司形象。
像这样，只要会议组织者找准方向、适时调整，在会议中确定的解决方案就一定能够发挥作用，带来意想不到的效果。
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