大家好，这一期聊360度评价。
实施360度评价的企业，有个很有意义的现象叫“四季度的温暖”，即每到一年的第四季度，经历了前三个季度的“明争暗斗”，原本冷漠无情的同事之间，突然间都变得“像亲人一般的温暖热情”…有些记性不好的人，也会在这个时期，忽然意识到“四季度到了”，马上该“360度评价”了…
360度评价，又被称为“全方位评价法”，简单说，针对某岗位，员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
其本意是希望多角度、更加全面的对员工进行评价，包括绩效、沟通、人际关系、领导能力、行政能力等等。
360度评价，对于每个员工而言，都是一场纵横捭阖、合纵连横的史诗大戏——哪些可以拉拢，哪些可以“交换人质”（互打高分），哪些要“明修栈道暗度陈仓”（说好互打高分，实际给对方低分），哪些是死敌，要和“敌人的敌人”的搞好“统一战线”…
毛主席说，谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。放在360度评价上，也适用。
实践中，360度评价更多的是以“互殴”的形式出现的。
2014年，给一家国企做管理改革，由于我设计的新体系在3月份正式运行，他们的上一年度考核仍然按照老的机制进行，其中就有360度评价。打完分数后，我看了下原始底稿，亲眼见证了一幕：大型“互殴现场”...除了极少数人把所有人分数都填的一样之外（相当于弃权），总体呈现两大特点：
第一：对自己评价基本都是100；
第二：对同级，尤其是和自己有“竞争关系”的同级，基本都是“超低分”，甚至是0.更意思的是不少人，打的分只有两个数，一个是给自己的100，给别人的都是0.
设身处地的想一想，对于每个员工而言，反正我的“上下左右”都得对我进行评价，我也是别人的“上下左右”之一，那就来吧！既然我无法确定别人是否给我高分，那对不起了，我只好“下先手为强”——先把我评价的其他人都搞成0分，我给自己打100分。
很难说，这样的打分的员工“人品”有问题。我认为，更核心的问题是，作为企业管理者要意识到“不合理的机制”，会“逼良为娼”，让一个“好人”干“坏事”…
所以，360度评价，这样一种旨在关注“全面发展”、“全面评价”的工具，确实看起来很“丰满”。但是，真正运用到企业生产经营的实际，就不是那么回事了！
因为，“上下左右”（360度）都评价很好的员工，未必是企业需要的优秀人才。
反而非核心岗位、非核心职能、低工作量、弱原则性、“得过且过”的“老好人”，反而能得到一个不错的分数…
360评价，对于风控类部门，简直就是天生的“不及格体质”。比如审计、纪检、巡查、合规、法务等，这些部门是“踩刹车”的。说白了，专干“得罪人”的活儿。那你想想，360度评价时，分数怎么可能高？
企业经营，更像是一场成本与效率之间的战争。我们评价一支军队战斗力强弱，唯一的指标就是“打赢”，是消灭敌人。评价一位战士是否优秀，不需要“上下左右”都说他好，更不要“敌人”也说他“好”，而是“完成既定任务”。
企业管理实务中，战略导向、目标导向，“千斤重担人人挑”，“赛马不相马”，以业绩论英雄，优胜劣汰！这才是真正务实的企业管理实践。
我们生活中的诸多分歧，各有道理，究其根本是“角度不同”，“屁股坐到哪个椅子上”直接决定了你的观点，横看成岭侧成峰，就是这个道理。
企业管中的逻辑也是如此。譬如，管理者与被管理者，风控部门与执行部门，都是天然的矛盾。这种矛盾，如果掌握的火候合适，叫“博弈中的平衡”。掌握不好，就是“管理混乱”。
最后，做个小结，360度评价，在企业实务中，最好可以作为一项辅助评价，类似行政事业单位的民主测评，仅作为领导层对干部群体评价的参考，我认为是可以的。
但是如果把360度评价，与员工的年度绩效评价做“强关联”，我认为，不利于全体员工对战略目标的聚焦，更不利于企业各部门、各职能“各司其职”。因为要顾及“上下左右”的评价，这是戴在每个人头上的“紧箍咒”，而这个“紧箍咒”与“西天取经”的战略，并无实质联系！
