蔚来的大变革默默进行着，要不是有记者爆料，大多数人还不知道。想想这也合理，再不调整，蔚来就很难应对当下的局面了。
看到有媒体独家透露了一个消息：蔚来开始大力、全面、深入地开启组织变革，核心目的为推动团队废除惯性。核心是：提高经营意识，完成经营目标。
这次蔚来大变革的操刀手不是别人，正是创始人李斌。他之前多次在蔚来内部会议上直言：“把公司经营好，才是对用户最大的责任。”这话也揭开了蔚来最深刻的变革逻辑——在新能源车企生死竞速的赛道上，活着才有资格谈未来。
因为正在进行这一轮变革涉及到蔚来生产经营的方方面面，信息量超级大。我们在这里用简要的形式，短时间看懂蔚来今天到底要干什么。
一、省钱：“省下100块，就是赚到1个亿”
先讲一个真实的故事：深圳某工业区，蔚来售后总仓的搬迁引发了一场蝴蝶效应。4万平米仓库迁至租金便宜70%的新址，叠加喷漆、洗车等业务外包，一年硬生生抠出2亿元成本。更让用户意外的是，维修时长从数日压缩到24小时内，超时赔付锐减。“现在用户反而抱怨修得太快，薅不到积分了。”一位售后员工调侃。
这种“省钱但不降体验”的魔法，源于李斌在内部推行的CBU机制。很多人不知道，2024年该机制仅针对售后服务部门、能源部门进行小范围试点。当时，李斌在苦苦寻找“扭亏为盈”的方法。试点的结果就是，连长期亏损的售后服务业务，也终于在2024年全年实现了盈利。2年时间，蔚来的车辆保有量翻了3倍，但蔚来的服务团队人数反而降低20%，同时无论是维修还是预约效率都大幅提升。
说到CBU机制，通俗讲就是“基本经营单元”，类似于我国改革开放初期的“家庭联产承包责任制”（可以手动搜索一下），简单说就是包产到户、自负盈亏，别想着吃大锅饭了。这么看，蔚来的售后服务团队就相当于国家的“小岗村”，已经先挣钱了，是个好典型。
二、从“交朋友”到“抢订单”
很多上海的朋友发现，万象城蔚来中心的玻璃幕墙上，大量广告位突然涌现。
现如今，曾经“性冷淡”风格的蔚来门店，开始用“2万公里免费换电”代替复杂的权益说明，甚至主动把竞品销售拉进客户群。“用户早就在比价，不如我们帮他们比明白。”一线销售的策略转变，折射出蔚来从私域裂变到公域厮杀的生存逻辑。
更大的颠覆，发生在蔚来销售团队的考核体系中。比如说，过去销售每天要完成20通电话、3次试驾的“作业”，如今这些指标全被废除。“每天忙着填表格，哪有时间卖车？”一位销售就这样和外界“吐槽”。后来，蔚来的新任用户运营负责人杨波建立了一个“fellow直通车”，用户特殊需求3分钟就能获批。数据显示，2月试驾量下降33%，但锁单量反增1000台——当销售不再被管理流程“绑架”，效率开始真正转化为销量。
三、务实：砍掉“理想主义”才能活下去
要说这一轮最变革艰难的取舍在哪里，产品端肯定首当其中。毕竟，蔚来在产品技术、设计、功能、用料这些方面一直特别大方，都要给大家最好的。
不过，蔚来的大变革也作用在产品上了。目前大家最关注的旗舰车型ET9，就悄悄调整内饰：织物换成打孔皮，音响刻上连钱纹。这些“背叛”北欧极简美学的改动，在用户盲测中好评率提升15%。“闭门造车时觉得克制是高级，开门卖车才发现豪华感才是敲门砖。”一位产品经理的感慨，说明理想主义向现实妥协是个必然的选择。
当然了，李斌对蔚来的大变革清单其实特别长，比如：服务团队“一人管三店”、换电小哥兼职卖车、车商城GMV两年翻5倍......这些看似零散的调整，正被CBU经营机制串联成体系。当每个员工开始计算自己创造的ROI（投资回报率），蔚来这台烧钱机器终于有了止血的可能。
2025年Q4盈利的目标，像达摩克利斯之剑高悬。但至少到现在，蔚来正在证明：当一家公司不再用“长期主义”自我催眠，而是学会在泥泞中匍匐前进时，用户承诺才真正有了重量。
毕竟，活下来的战士，才有资格来大谈理想主义。
