作者丨景行
编审丨橘子
前几天，跟快消同仁们聊起每个公司的“大区总”多少年轮一次岗？多数人称，五年换一次、但不会一次性大面积轮岗。基本策略是，有人因为业绩不好被公司拿下，而后才会补充新人。
一个真实的案例是，某公司在三年前进行了一次大面积轮岗，公司九大个区中对七个大区的负责人进行了互调，最后的结果是：七个大区负责人五个被拿下——因为交不出业绩。而这五个大区以前的业绩是好的，现在却变成了负增长；以前业绩不好的，则更加不好了。
阶级固化
空降，无论是外来的和尚还是内部的和尚，经都难念。
从2021年起，快消企业迎来了换帅高峰，不论是民企、国企亦或是外企，基本上两年一换帅。于快消企业而言，告别了高速增长，进入低速增长甚至是业绩下滑时期后，各个管理层在解决不了产品、解决不了消费者、解决不了市场问题后，只能解决管理者。
我们不说这种外部空降，带来的企业文化、管理方式的冲突；即便企业内部轮调带来的“文化”也不太好适应。那么，为何会有七个大区轮岗，五个被拿下？这里面有企业的不耐心，唯业绩论之外，也在于各个大区其实已经固化。
过往的管理经验是“五年制”。什么是五年制？就是你大区总看的是未来五年的市场布局；省总这个级别看的是未来3年市场；城市负责人是干今年看明年，主任一级的人则是只顾今年……为什么要有这样一个布局？因为时间短看不出业绩来。行业里有句话叫：稳定基本点，狠抓突破点，布局增长点。
就是区域总监们做的事情是稳住基本排面，就是你业绩的基本盘，就是批发市场、夫妻店、社区店、便利点等再配合你的重点品项，这些能保证你完成70%-80%的业绩，这些五年规划是不可动摇的；至于剩余的份额则是在已定的渠道、产品中你要定好哪些是你的王道、重点扶持，这样，至少能保证最差你也能拿到KPI的70%。但真正要年年吃好、你就一定要布局增长点，也就是你看好你市场特殊性。例如在2012年以加多宝等饮料公司在河南布局礼盒，到后来礼盒成了各个区域都要布局的重点项目。
这是过往的五年制，这样的五年制是传观快消企业经验总结后形成的“瑰宝”，只是不适合当下的变化格局。因为，在那个快速增长的时代，我们提五年增长，十年规划，其实都是给企业一颗“定心丸”——我有方法能完成业绩。正是在这样的“长期规划”中，各个区域形成了固定的阶层。每个阶层都有自己的既得利益者，划分成一个个小团队。你按理论去布局，就是大区总固定住省总，省总固定住城市总，因为“自己人好用”。
在能交业绩的时代，很多问题都被业绩掩盖了。大区负责人过往常对总部说的一句话是：“你不用管我了，我只要能交业绩就行了”。说出来底气足、豪气干云。但当业绩交不出来的时候，我们发现，公司要么跟区域妥协，要么就是调动。这个结果是两瓶毒药，你先吃哪一瓶？
我们举个例子，某饮料公司在广东省能卖15亿左右，但是近三年的业绩基本上是3%-6%的负增长。导致的结果就是，业务同仁拿不到KPI，人员流动率特别大，而新来的员工也发现好区域已经有人了，给自己的都是差区域，你还要适应公司的产品再去开发本不好的区域，这情况就是新员工平均寿命四到六个月，也就干个旺季后就走了。越不稳定，业绩越差，于是逐渐陷入了这样的恶性循环。
大区经理想到的办法是给业务同仁申请双倍的KPI工资。好处是固定薪资不变，变动工资大幅增加，让业务更努力得干。想象中，业务为了拿更多的钱，会比过往付出双倍或是三倍的努力，但实际情况是，业务更愿意付50%努力拿100%的工资。最后，业绩依然衰退，企业的亏损也加大了，过往是卖15亿，亏个1.2个亿，这样变革后，卖了14.9亿，亏了1.4亿。
在公司眼里，就是你大区经理要费用我给费用，要人我给人，但业绩没增长，工资支出还增加了，我先妥协，妥协后就是得办你这个大区经理了。真不是大区经理不想完成业绩，实在是公司过往“五年”制打下的基础，让团队都不想再冲了。
困境难解
快速消费品之所以存在一定的阶级固化，归根结底还是谁都不愿意承担业绩损失。我们说，大部分的大区经理是能看到问题的，但却没有谁愿意去大修大补。基本上是能托一天是一天。
我们拿前面七个大区轮岗，五个大区被拿下的例子来讲。基本前景是企业业绩增长乏力，想要内部轮岗，考验下业务能力，甚至通常拿大区经理过往的成功经验，带着这个区域的经验到新的区域，进行经验互补互换。理论是如此，但在实际执行过程中，还是变成了各个大区经理进行内部“先饿再饱”、最后还是吃不上饭的流程。
什么叫“先饿”，就是我到了新区域，先是调人、调经销商，尽量打破目前固有阶级；反正，第一年公司有耐心，也有信任度。基本上，就是今年的业绩踩下刹车，把人调整好后，明年我们市场也空下来了，人员也调整的差不多了。那时候把业绩再往上追一追，来个大幅度增长。还是一样的话，大区经理的想法与实际执行中的困难是不相符合的，你认为一个市场五年甚至更长时间留下的问题，大区经理真的用一年时间就能调整到位、第二年就可以大步向前吗？
基本上，如此操作的结果就是大区经理第一年的业绩是完不成的，第二年的业绩虽然压下来了，但第三年业绩更没增长点，因为下面的主任和经销商想的就是你是带着任务来的，你终归是过客，你不按区域想法来，你可能熬不过我们，你就先走了。当然，你要调换岗位的话，大家也不用说什么，拿钱谈离职。
笔者认识的大区总中，有个老王，用他的话说，他这番大刀阔斧，真是把人都得罪完了：留给“接替”自己的后来者一个干净的市场。
他的做法是什么样的呢？一，对于重点高费用的KA，砍费用甚至就是放弃这个渠道。你一年卖2个亿，费用比销售额还要高；二，对于豪华的办事处费用，砍掉；三，请第三方人员帮助梳理渠道，找出网点，而后对业务路线进行重新编排；四是，他把每个市场的操作方式带团队执行一遍，但对于跟不上他标准的、进行省总一级的更换。
在这样一番操作下来，整个市场的费用降低了，业绩也牺牲了一部分，最主要的是很多区域的省总适应不了管理风格而离职，区域业务认为工作量在增加，待遇没增长，所以离职率也居高不下。
对于企业来讲，老王基本上是牺牲了自己的前途去解决问题的，可这样的管理风格区域也只能以不完成业绩来抵抗，因为你真把业绩冲上去，老王继续留任，对员工来讲是“长痛”，所以，员工的策略就是能完成任务也不冲业绩。最后的结果就是，老王没能熬过区域的业务。
所以，不要说阶级固化，说阶级固化的兄弟是因为我们都没在阶级中，一旦我们在阶级中，谁动福利我跟谁动手。对于企业来讲，要么频繁调动，让调动成为常态化；要么就是头疼医头，脚疼医脚，能不动就不动，目前市场的萎缩或许熬过去就能有新增长。
