随着工作解构作为一种潜在的变革性组织原则逐渐兴起，它为组织优化人才配置提供了新的思路，但在实施过程中也面临诸多挑战。为了真正挖掘劳动力的潜力并留住关键人才，工作解构必须将员工体验置于首位。认识到组织结构并非仅仅是规定好的，而是由个体员工付诸实践并赋予其生命力，这一点至关重要。
在现代职场中，传统 “工作岗位”，即将稳定任务与行政职位头衔捆绑的模式，其核心地位正逐渐减弱。在劳动力结构变化、全球形势不确定以及技术飞速发展的背景下，企业正转向更灵活的工作结构。这种转变的典型体现就是“工作解构”（job deconstruction）。这是一种全新的组织方式，员工的技能与特定任务或项目进行动态匹配，而非局限于固定角色。
工作解构涵盖了多种重新设计工作的方式，并呈现出不同的实践形式。在较为激进的一端，像Zappos这样的公司完全基于临时的功能角色来构建组织架构，彻底摒弃了传统的工作头衔和层级制度。这种大胆的尝试标志着对组织架构的全面重塑。
处于中间位置的是像联合利华这样的组织，它们正在试点混合模式。联合利华的U-Work项目使部分员工能够在没有固定角色的情况下灵活地跨项目工作，同时保留与永久职位相关的福利。这种方法为联合利华提供了敏捷的内部人才，这些人才融入了组织并熟悉内部流程，从而减轻了外部自由职业者所带来的成本和整合挑战。
最为常见且变化相对温和的，是那些提供解构工作机会作为全职角色补充的组织。新加坡星展银行、施耐德电气以及美国联邦政府的内部人才流动项目就是这种做法的典型代表，它们允许员工在保持传统工作角色的同时，承担跨部门的副项目。这些举措在员工保持其主要角色的同时，促进了技能发展、人脉扩展和职业成长。
随着工作解构作为一种潜在的变革性组织原则逐渐兴起，它为组织优化人才配置提供了新的思路，但在实施过程中也面临诸多挑战。为了深入理解这些挑战，我们近期的研究聚焦于识别组织在推行工作解构时所遭遇的关键矛盾。在研究中，我们既借鉴了与全球多家试点推行工作解构的组织合作的实践经验，也深入分析了众多财富500强公司和公共组织在工作解构方面的案例与报告。
解构工作中的矛盾
我们发现解构工作中存在三个关键矛盾，若不加以控制，可能会疏远员工，使工作解构无法发挥其优势。
1、平衡自主与控制
虽然工作解构计划旨在通过让员工选择与自身技能和兴趣相匹配的任务来赋予他们更多自主权，但这却实实在在地威胁到了管理者的权威。我们发现许多管理者通过限制人才流动，以及其他形式的管理抵制，来对抗工作解构，这些行为严重削弱了解构工作模式的有效性。
例如，在美国政府的“开放机会”倡议中，管理者们常常反对员工以副项目的形式参与解构工作。他们担心员工在已有主要工作职责的情况下，是否有精力承担额外任务，同时也质疑员工为何更愿意与其他部门的人合作。
我们与一家技术咨询公司中试行工作解构的领导者交流时也发现，虽然解构工作机会被宣传为自愿且由员工驱动，但员工的参与度越来越多地被用作衡量其忠诚度的方式，并且常常被纳入年度人才评估讨论。这就在员工自主权和绩效期望之间产生了矛盾：虽然参与理应是自愿的，但实际上却成了职业晋升的必要条件；然而管理者又常常期望员工全身心投入现有职责。这种制度迫使有兴趣的员工只能利用个人时间去追求新机会，而不是将其作为正常工作日的一部分，这就破坏了它本应倡导的自主权。
2、平衡疏离感与归属感
虽然摆脱工作结构的束缚可以通过促进内部流动创造机会，但这种疏离可能会给员工带来人际挑战，他们可能会觉得自己不再完全适应组织层级结构，因为他们以非传统的方式工作。
例如，在我们正在进行的一项研究中，我们对从事解构工作的员工进行了深入访谈，发现他们的贡献常常被同事低估，甚至被视为对现有团队结构的威胁。尽管这些员工仍然属于同一组织，但他们在进入新的工作小组或部门时，往往被当作“外人”，这使他们容易受到同事的不满和排斥。
我们还发现，尽管那些最具适应性的员工能够有效应对并持续克服这些挑战，但其他员工，尤其是那些更容易受到微攻击的员工，往往会退回到熟悉的既定关系和结构中寻求安全感，从而限制了他们对工作解构的参与。
3、平衡成长与稳定
虽然解构工作可以通过新的工作机会促进员工成长，但与这些新的工作形式相关的不稳定性可能会挑战那些对变化不太开放的员工。在我们研究的各项举措中，我们发现自信、表现出色的员工会积极寻求机会，而其他员工则常常依赖可预测工作的稳定性。
这反映出组织内部存在一个分裂的劳动力市场：一边是积极追求成长和自我提升的员工，另一边则是因不确定性和自我怀疑而裹足不前的员工。例如，另一项针对较为内向员工的研究表明，这些员工常常重新划定严格的工作边界，形成一种心理上的“金丝雀笼”，寻求在传统工作模式的舒适和确定性中避险，即便他们的组织已经正式解构了工作边界。
应对矛盾的三大策略
为妥善应对这些矛盾，我们提出了三项关键策略，旨在支持工作解构的引入，同时兼顾员工的利益与福祉。
1、防止过度的管理控制
为了在解构工作中平衡控制性和自主性，组织应考虑采取干预措施，建立关于解构工作的新管理规范，以对抗人才囤积、加班压力，并增加领导者的认同感。美国政府的“开放机会”项目采取了几项有效的措施：员工参与解构工作被正式认定为专业学习与发展机会，并安排在正常工作时间内进行，同时得到了C级高管的明确支持。该项目还通过分享管理者的成功案例以及有针对性地向当地管理者开展教育宣传来进一步获得支持。至关重要的是，管理者积极支持员工参与，放宽对员工时间的控制，并培养他们承担新解构工作任务的能力，从而将跨职能流动确立为新的职场规范。
此外，为了从结构上巩固围绕解构工作的文化转变，企业应考虑调整合同，使正式雇佣合同认可员工在选择和执行动态任务或项目组合方面的独立性，减少单个管理者的影响力。例如，加拿大政府开创性的 “自由代理人” 倡议为从事解构工作的员工设立了全新的职位，使他们能够跨越部门界限，满足即时项目需求。这既保留了员工的就业福利，又明确保护了他们在不适应项目时寻找和离开项目的权利。
2、防止排斥和不匹配
为了应对解构工作中被排斥的风险，组织应积极探索并持续重视那些突破传统工作结构的员工。开发基于技能和临时团队契合度的项目匹配标准和灵活的识别方式，取代僵化的职位头衔和固定的团队成员资格，有助于打破组织内的小团体主义和招聘中的个人偏见，营造一个更具协作性和灵活性的工作环境。
加拿大政府推出的“人才云”（Talent Cloud）招聘计划是基于技能和契合度优先的项目人员配置变革的典范。该计划成功的核心在于一个五因素匹配模型，通过明确的项目技能要求、申请人的资质、管理者的特征、团队文化和工作环境这五个维度，实现双方的明智且自主的匹配。具体而言，管理者通过结构化问题和叙述性回答阐明他们对团队构成的设想，而候选人则通过数字证书和自我陈述展示自己的能力、兴趣和身份。这种全面的匹配方式使双方在承诺参与项目之前就能评估项目适配性，减少了不匹配和排斥现象。
结果显而易见：“人才云”项目在参与者中实现了95%的组织留存率，其中80%的人选择继续留在他们原来的团队中合作。
3、缓冲不稳定性
最后，组织必须对员工的内心世界保持敏感，以及他们如何体验工作解构举措。社会防御理论表明，诸如对变化和不稳定的恐惧等情绪可能会阻碍新工作方式的采用。因此，成功的工作解构举措应该认识到在稳定边界之外工作所带来的心理不确定性。这可以通过分阶段推进并密切关注员工的体验与挑战来实现。这些措施对于避免因恐惧而导致部分劳动力停滞不前，从而形成分裂的劳动力市场至关重要。
提供支持与协作的资源和网络，能够助力员工平稳过渡到解构工作模式。例如，万事达卡（Mastercard）和Spotify都积极推动“行会”——即围绕特定技能专业化的社区——的自然形成。这些行会为员工提供了一个跨部门建立联系、设定共同目标以及从集体经验中学习的平台。这样的结构就像锚点一样，为员工提供了一个交流的场所，帮助他们在解构工作带来的碎片化现实中与他人建立联系。
解构工作中的员工体验
通过颠覆传统“工作”的核心地位，并引入灵活的技能匹配机制，工作解构为劳动力的敏捷性提供了可能，帮助企业在持续变化的环境中更好地适应并蓬勃发展。然而，随着企业对工作角色和要求的不断调整，领导者可能会忽视员工的实际体验，从而面临失败的风险。正如我们在研究中所识别的矛盾所强调的那样，在这个新的工作模式下，赋予员工权力与导致员工疏离之间存在着微妙的平衡。
为了真正挖掘劳动力的潜力并留住关键人才，工作解构倡议必须将员工体验置于首位。认识到组织结构并非仅仅是规定好的，而是由个体员工付诸实践并赋予其生命力，这一点至关重要。为了避免实施失败、员工支持度下降以及制度化工作模式的持续存在，领导者必须保持这种敏感性，并实施有针对性的干预措施来管理和缓解矛盾。只有建立起正确的保障措施，工作解构才能塑造出更具韧性、适应性和人性化的组织。
关键词：组织管理
菲利普・罗吉尔斯（Philip Rogiers）、大卫・G・科林斯（David G. Collings）|文
菲利普・罗吉尔斯是西班牙拉蒙·鲁尔大学Esade商学院组织行为与组织理论助理教授。大卫・G・科林斯是爱尔兰都柏林圣三一商学院可持续商业讲席教授。
Kimi、豆包|译 周强|编校
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