杨朝东：中核集团人力资源管理领域的两项创新实践

点击上方蓝字“核电那些事”→点击右上角“...”→选择“设为星标”，就能快速找到我啦。请一定要给我一个星标！

作者|杨朝东

中核集团副总经济师、人力资源部主任

本文根据2024年12月14日2025（第二十一届）中国人力资源管理新年报告会分享内容整理

（文末附购书链接）

大家好！很高兴参加这次大会，和各位分享中核集团在人力资源管理领域的两项创新实践。

一、人力资源管理体系标准

第一项是人力资源管理体系标准，简称“体系标准”。这项创新实践的最初来源是什么？我大学毕业参加工作以后，做过科研设计，做过项目管理，从2000年开始做企业的负责人，到2020年，这20年内我在三个企业做过一把手，小的企业是1000人，大的企业是上万人。2020年5月，集团公司把我调到集团总部人力资源部，这个时候对我来讲，完全是一个跨界的调动，但是这个跨界的调动正好促进了一个跨界融合和创新。我到人力资源部以后，问了大家一个问题“哪个单位的人力资源工作做得好”，每个人给出的答案都不一致，有的说这家单位薪酬管理做的好，有的说那家单位人才培养还不错。于是我问了第二个问题，你们凭什么认为这个单位人力资源工作做的好？这个答案的问题是一致的，两个字“印象”。

为此，我们开展了一些调研工作，发现我们对人力资源管理工作缺少统一的、全面的评价工具，没有一个工具去评价一个单位人力资源工作做得好不好，为什么没有评价工具，归根结底是因为我们没有统一的标准，没有一个标准告诉各单位如何做好人力资源管理工作，所以，我们人力资源管理的规范化、系统化、专业化程度都比较低。

我们再看各单位的人力资源管理工作，他们绝大多数都是按照六大模块去做的，这个时候我们就会发现一个问题，人力资源管理工作，仅仅是六大业务模块吗？我们如果孤立地看待六大业务模块，则看山是山，看水是水。假如我们用体系的视角来看，可以发现人力资源管理工作是一个体系，六大业务模块只是体系的一部分，除此之外，要关注内外部环境变化、相关方要求，要关注从业人员、应用的工具与方法，还要关注文件控制、信息传递、知识管理以及检查评估与改进要求等，当我们用这种观点来看待的时候，会发现人力资源管理工作是山水相连的另一个世界。

在这种情况下，2020年8月，我们启动体系标准开发工作，2021年1月试点推行，同年9月正式印发实施，并陆续发布成为企业标准和两项团体标准。经过几年的努力，我们集团所有企业都实施了人力资源管理体系标准。2024年11月份我们与核能行业协会共同签订了一个推广协议，要在6家央企开始实行，选择试点推行人力资源管理体系标准。

那么，什么是人力资源管理体系标准？我们的体系是以六大业务模块为基础，系统集合了影响人力资源管理质效的全部关键要素，并明确基本要求，同时应用过程方法和PDCA循环，突出总体架构设计和全过程管理，把一系列要素要求有机串联起来，形成一套相互关联、相互影响的管理过程。主要有以下几个特征：

一是引入过程方法。过程方法是将管理活动作为相互关联、功能连贯的过程，认为“一切工作是通过过程来完成的”，一个过程的输出可直接形成下一个过程的输入，只要对过程进行控制，就可以保证工作的质量。人力资源管理的所有活动、各个环节都可以视作过程。人力资源管理整体可以认为是一个大过程，这个大过程的输入是单位的人力需求，通过人力资源管理业务活动和体系管理活动相互作用，输出适宜的人力配置。六大模块是其中相互关联、功能连贯的小过程，具体到某个小过程，还可以分解为更小的过程，以招聘工作为例，开展从工作策划到人员录用审批的全流程管理，招聘过程的输入是用人部门的实际需求，输出是招聘到合适的人员，这个过程的终点又是其他过程——如劳动合同签订工作的起点。在人力资源领域引入过程管理方法，有助于对工作进行全面的规划、执行和监控，确保我们的人力资源管理满足组织的需求和期望。

在过程管理上，我们采用PDCA的方法，这种方法为人力资源管理提供了一个循环渐进式实现持续改进的模式，P策划，是确定方针和目标，以及制定活动规划，应明确为什么做、做什么、在哪里做、什么时候做、由谁来做、怎么做等内容；D实施，是根据已制定的计划开展工作，执行策划的具体措施，以实现策划的预期目标；C检查，是监测工作执行过程，评估实施结果与计划目标的符合程度，总结计划执行情况，分清哪些做的好、哪些做的不好，明确效果、查摆问题；A处置，是处理检查结果，对优秀做法和良好经验加以肯定，予以标准化；对失败的教训开展总结，引起重视并改进。总的来说就是采取措施以提高管理绩效。策划-实施-检查-处置四个过程形成一个完整的PDCA循环，但PDCA不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，每做一次就循环一次，最后实现事物的螺旋式上升。

二是采用要素法，系统识别、纳入人力资源管理体系的全部关键要素。这些关键要素不仅涵盖人力资源管理业务，还包括与之相关的内外部环境、相关方要求等体系管理内容，特别关注人力资源“体系化”管理，强调人力资源工作不是人力资源业务模块的简单拼凑，而是各管理要素之间的紧密联系和协同运行。这里再说明一下，在标准制定的过程中我们并不是把所有人力资源管理的相关业务或者说是所有的管理要素都纳入进来，比如说，针对在京企业的进京落户管理等这些业务我们在起草标准的阶段都有所考虑，但考虑到这些业务并不是绝大多数单位都涉及，为确保标准实施的通用性和广泛适用性，我们就没有把这些业务作为关键要素在标准中体现出来，但也不是说我们不列就不写了，我们积极引导和鼓励各单位在建立体系的时候，在符合《标准》的基本要求前提下，把自己单位特有的人力资源管理业务融合进去。

三是关注人力资源管理全过程。大家应该都听说过“木桶原理”，也称为短板效应，强调的是整体效能受限于最薄弱环节的影响。人力资源工作也一样，关注人力资源管理的全过程，可以补齐管理缺项，也可以强化管理弱项，实现人力资源管理水平的螺旋式上升。比如体系标准融入了“合格的人干合格的事”理念，我们大力开展岗位授权机制，全集团人力资源从业人员基本实现了培训考核合格后再上岗，特别是组织人事部门负责人实现了全覆盖，这几年也有因考试不合格调整岗位的。再比如体系标准中明确规定了文件控制识别、标识、分发等要求，确保文件的知悉范围是合理的、使用的文件是适宜有效的，避免因为人员离开岗位，而单位又没有完善的交接制度，导致新接任岗位的人员不清楚管理要求，在工作中犯错误，特别是合规性等严重错误。

基于体系标准，我们还开发了《人力资源管理体系评价准则》，作为评价人力资源管理工作的衡量标准。评价准则涵盖适用范围、评价指标与分值、评价要点、指标特征通用模型、体系成熟度得分率、体系分级以及检查单等内容，其中评价指标包括12个一级指标、29个二级指标、160余项量化检查条款，同时评价标准定期调整更新，可及时融入最新管理要求，体系评价等级分为AAA级（卓越）、AA级（创新）、A级（有效）、不合格四个层级。体系评价工作依托培训并考试合格后的审查员，采用抽样检查和概率分析的方法开展。

人力资源管理体系标准的实施分为两个方面，一方面建立运行体系，各单位需依照体系标准，结合自身实际建立完整、适宜、有效的文件体系，并以此为依据开展具体业务，运行人力资源管理体系。另一方面是开展体系分级评价，这个环节主要分为两个步骤进行，首先评价各单位建立的文件体系是否符合体系标准要求，在符合要求的前提下，再依据文件体系评价其人力资源管理工作成效。

目前，体系标准已经在中核集团130多家不同类型、不同规模的单位实施近四年，取得了显著成效；累计授权540多人体系审查员资格，为高质量体系建设和评价提供了强有力的人才支撑。一是人力资源管理理念和管理模式发生根本性转变，实现了人力资源管理由“业务管理”向“体系管理”的重要转型。二是首次建立系统完整的人力资源工作指引，体系标准和评价准则为规范开展和持续改进人力资源工作提供了有效指导。三是人力资源工作系统性、规范化水平显著提升，主要表现在人力资源工作顶层谋划和总体设计显著增强，有效提升了政策制度的有效性、实效性，以及人力资源管理缺项得以补齐完善，管理薄弱项环节得到普遍强化，实现人力资源管理水平整体提升。

同时，中核集团作为集团型企业，还实现了对成员单位人力资源工作的宏观、系统管控，以及对其管理能力和水平的全面、客观衡量，为管理层科学制定与合理调整人力资源政策、推进人力资源管理水平整体持续性提升提供了有效管理路径。今年，中核集团对具备评价条件的标准实施单位实现人力资源管理体系评价全覆盖。这里展示的是其中首批52家单位的体系评价结果，通过体系评价能够直观地看出来哪些单位人力资源管理做得好、哪些做得不够好。

同时各单位在哪些方面管理得好、哪些方面需要改进提升也一目了然、直观深刻。

此外，体系标准和评价准则在中核集团的成功应用也印证了它的普遍适用性和有效性，可以为各类型组织、各管理领域的标准化和体系化工作提供参考借鉴。相关成果已刊登国资委改革深化提升行动简报，获第十九届军工企业管理创新成果一等奖、中国企业改革发展优秀成果一等奖等多个奖项，多次受邀在IAEA国际会议、国有企业人才发展创新论坛等平台交流分享，获得了广泛认可。

二、管理部门员工量化考核工作法

第二项是管理部门员工量化考核工作法，简称“量化考核工作法”。

如何精准衡量评价管理部门员工绩效贡献一直是难题。我们有很多绩效考核方法，比如KPI，360度考核，但这些方法用在管理部门员工考核上效果都不是十分理想，比如KPI用在整个单位或者部门的考核是非常有效的，可是具体到个人就容易“失灵”，因为把KPI分解到每个人颗粒度太细，管理成本很高；360度考核主要依靠主观感受，打分的时候容易“凭感觉”，受近因效应、固有印象影响大。

因为现有方法不理想，容易导致一些问题：一是干多干少一个样，员工摸鱼，领导不走我不走，但就不出活儿，如果领导不注意分辨，还会觉得员工很勤奋。二是能力越强，活越多，谁干得好，出活快，领导就再给他加活儿，到年底分配领导可能会多给2000块，觉得既给了钱，又拉开了档次，但这其实是“高水平的大锅饭”。三是近因效应影响大，年底加班和年初加班，最后打分肯定不一样。还有奖金分配不透明，一般企业都搞“密薪制”，到年底了经常会出现领导跟小张说：“你今年表现最好，给你的奖金最多”，小张当面非常感谢领导，转过头就想领导跟小王是不是也这么说？大家互相之间对奖金分配的公平性都存在怀疑。

针对这一难点，我们2020年研发了量化考核工作法。有效解决了管理部门员工绩效管理难题，填补了管理部门员工精准考核、精准激励的空白。量化考核实施4年以来，受到的欢迎和认可远超我们的预期：根据无记名问卷调查结果显示，员工认可度达90%；2021年只在6个人力资源部门试点，因为效果显著，2022年就有单位就主动在所有管理部门推广，现在已有超过100家单位近300个部门在实施；有的单位将量化考核工作法拓展到了科研领域，在人均工作量多了12%的情况下，加班的时间降低了18%；国资委给予“专刊宣传、专项加分、专选案例”的高度认可，并在央企范围内进行了宣传推广；2024年7月份，受邀在国际原子能机构国际大会进行主题报告，获得了与会人员的高度关注，从大家的反馈来看，这个方法在国际上也是首创，走在了前沿。

总体而言，经过4年的不断完善，量化考核已经发展为理论相对成熟、适用范围较广、操作简单便捷的方法体系，引入实施难度并不大。我这里用“一个方法+9个手册+一个系统”来概括：

“一个方法”：指量化考核工作法。量化考核工作法是在对管理部门全部业务进行体系梳理、工作分解和工时定标的基础上，以标准工时作为价值衡量标尺，对员工完成的任务进行工时核定，并据此开展考核评价、绩效改进和能力提升的方法。可以理解为每项任务的标准工时数值就是该项任务的“价格”，员工完成的工作越多，挣到的工时就越多，获得的奖金就越高。《量化考核管理部门员工绩效提升实战》图书已由中国人民大学出版社正式发行，对量化考核方法和实操步骤进行了系统阐述。

“九个手册”：指经营计划、人力资源、财务、党建工作、纪检监察/监督、审计法务、科技管理、安全质量、综合业务9大领域标准工时手册。这些手册覆盖了主要的管理部门类型，对本领域的工作都进行了工作分解和工时定标，适用度非常广，相关单位和部门只要拿来进行适应性调整就可以用，实施的难度和时间成本并不高。

“一个系统”：指量化考核信息化管理系统，量化考核工作涉及大量的数据统计和分析工作，如果没有信息化工具，工作量是比较大的，实施起来也是比较困难的。为此，我们开发了专门的量化考核信息系统，这个系统实现量化考核全流程在线管理，量化考核结果“一键生成”，大大提高了统计分析效率。这也是信息技术赋能管理进步的一个生动例子。

量化考核工作法主要由“五工一改”六个部分构成，接下来我逐一介绍一下：

五工一改的第一个“工”是工作分解。我们跨界应用了WBS工作分解方法，也就是工作结构分解法，为什么说是跨界融合？WBS的工作分解法在核电项目管理中用了很多年，把核电项目管理的所有工作都做了结构分解，现在创新应用在管理部门的业务分解上。工作分解是在对管理部门所有工作进行系统梳理的基础上，将所有管理工作分解为一个个基础作业单元。比如，我们结合中核集团管理实际需要，将全部人力资源管理工作分解为12个工作模块，再逐级分解为89个一级任务，496个二级任务和2101个基础作业单元。

五工一改的第二个“工”是工时定标。根据平均业务水平人员完成任务所需时间确定基础作业单元的标准工时值，并以此作为成果产出的价值衡量标尺，显化、量化了员工的绩效。如“开展一次面试”基础作业单元为0.5个标准工时，如果员工完成了3次面试，可获得1.5个标准工时。我们做了抽样调查，发现员工平均每天获得8.39个标准工时，这说明我们的标准工时定得比较接近合理。除此之外，对于一些非标准业务的工时，我们通过类比的方法确定工时，并通过主动申领、“揭榜挂帅”这些方式分配任务，确保工时定标和任务分配的公平公正。随着量化考核体系的完善，这类业务工时的占比已经由最初试点的30%下降到10%以下了。

五工一改的第三个“工”是工时获取。结合年度重点任务的变化，我们给基础作业单元都设置了年度调节系数，比如常规任务系数是0.9，本单位重点任务系数是1.0，上级重点任务系数是1.1，这样就有效引导员工把精力投入到急难险重任务上。

五工一改的第四个“工”是工时核定。工时核定是在量的基础上，对工作完成质量的综合评价。既然前面都按工作量给工时了，为什么还有个工时核定环节呢？这里主要考虑了管理工作“软”的特性，对于一项工作来说，虽然都完成了，但有的人工作质量高，有的人质量差。因此，我们设置了一个综合评价系数，取值范围在0.9-1.1之间，比如，员工完成工作获得的标准工时是200个，评价系数Q是1.1，他获得总工时数就是220。这样既是对做得好的员工是一种认可，也避免了员工只追求数量忽视质量，以及组织张力过大破坏团队合作。

五工一改的第五个“工”是工时兑现，也就是全面应用量化考核成果，比如在奖金分配、定岗定编、跨部门绩效比较、优化人员配置和任务分配、改进工作计划、为生产经营提供决策依据等等。

五工一改的“改”是绩效改进，实现帮助组织和员工共同成长的最终目标。量化考核的绩效改进的特别之处在于，它不仅仅关注做得不好需要改进的方面，也关注创新理念和良好实践，通过提炼方式方法并组织推广应用，实现知识组织化，提升了管理工作标准化、规范化程度。

从我们4年多的实践来看，量化考核有效激发了员工积极性、提升了组织效能。这里我举几个例子和大家分享一下。

一是实现了员工绩效显化、量化、可比化。实施量化考核后，管理者对员工业绩贡献评价实现了从“凭感觉”到“靠量化”的根本转变。比如，我们有个单位反馈，员工请了三天假，但获得的工时量却最高。部门领导觉得很奇怪，详细了解后发现虽然员工请了三天假，但通过加班加点把工作都干完了。如果没有量化考核，领导只凭表面的情况，很容易就认为这个员工请了假，工作肯定比其他人干得少，考核评价也会排在后面。

二是推动员工由“推活干”到“抢活干”，降低了管理者分配任务的难度。一方面，按照工时数据来分配奖金，真正实现了多劳多得、优绩优酬。比如，有的单位按照量化考核结果分配奖金，同职级之间的差距最大达64%；有的单位原来“躺平”“磨洋工”的员工都积极主动找管理者要任务，因为没有任务就没有工时，没有工时就没有奖金，员工面子和里子都过不去。另一方面，管理者通过分析工时获取情况，动态调整任务分配，有效减少了“忙闲不均”的问题，提高了工作效率、优化了人员配置。有的单位通过分析工时数据优化了岗位定编，减少了8%的人员需求。

三是提高了组织的透明度、信任度。实施量化考核后，员工的工作成果都是通过工时数据来体现的，干了多少就有多少工时，奖金员工可以自己算出来，清清楚楚、明明白白，大大减少了申诉、举报、闹不团结等行为，降低了组织内耗。有的管理者就向我们反馈：“以前每次分完奖金都害怕员工来找，因为实在说不清楚为什么张三比李四多几块钱，现在有了量化考核，奖金都是算出来了，再也不怕员工来找了。”

四是提高了知识组织化程度，提升了管理效能。实施量化考核的基础工作之一就是对工作进行全面梳理，这就提升了工作体系化、业务流程化、操作标准化程度，工时手册也是优秀实践的载体，为各单位和员工对标看齐、找准提升方向提供了参考。我们跨岗位交流的同事就反馈，本来对人力资源工作两眼一抹黑，看了工时手册对人力资源工作到底是干什么、有什么标准要求才有了系统的认识，开展工作心里也有了底。

在人力资源管理体系标准和量化考核方面还有很多工作要做，在未来，希望能和在座的各位专家、同行深入合作。在人力资源管理体系标准方面，从理论和实践两个方面推动人力资源管理体系标准保持持续发展的生命力；在量化考核方面，也希望能在拓展结果应用、理论模型构建等方向上共同开展研究。

以上就是我的分享，我们非常欢迎各位同仁和我们进一步沟通交流，共同促进组织人力资源管理水平的提升。谢谢大家！

购书链接：