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《TOP5％领导者的高效管理秘诀》的作者带领成熟团队，运用AI技术，对千余名在公司人事评价中排名前5％的领导者进行多角度的观察与分析，发现了这些领导者围绕着“团队成员的工作效能”和“团队的良性发展 ”两大主线，有意养成或无意识形成并践行的5大特质、8个行为准则、7个工作习惯、让团队充满活力的7个行动……正是这特质和习惯，将T0P5％领导者与普通领导者区分开来。
本文摘录自《TOP5%领导者的高效管理秘诀》
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准则1：开展工作不全凭干劲
动机，也就是斗志，是提高工作效率的重要力量来源，但要知道，动机是一种不稳定的情感。
TOP5%领导者会组合出能够实现团队目标的最佳方式，但这其中并不包含“是否存在动机”因素。也就是说，“缺乏动机造成工作无法推进”的情况，是因为风险过高，所以无法纳入计划，因此，领导者在安排工作计划时要做到不依赖动机，同时可以推进工作。若能做到“坚持做分内之事，直到成功”，就能让团队成员不依赖动机，完成工作。
动机被认为是某一行为产生的内在的直接原因，因为在每个人的兴趣点、关注点中，都有一个“动机开关”。但团队成员在推进工作时，对于不感兴趣、不愿做的事情，也必须应对，例如，我曾为了工作道歉过几百次，还要每月整理发票，虽然这些都是我不愿意做的事情，但我仍在不情愿之下完美地完成了它们。
TOP5%领导者能建立不依靠个人动机就能脚踏实地完成任务的机制。例如，不管员工有没有干劲，TOP5%领导者都会以45分钟为一个工作时段，防止员工出现身体和精神疲劳的情况。领导者给员工制订稍微高一些的目标，也是基于这种机制：目标过低，会让人松懈；目标过高，会让人失去干劲。能踮起脚尖，手指头刚刚够到的目标，就是合适的目标。TOP5%领导者擅长制订这样的目标，他们通过日常交流，了解每一位团队成员的能力和潜力，从而制订一个团队成员尽管有些勉强但有可能会实现的目标，并给予支持。他们还会设定一个“进度20%”的检验点，当员工达到这个检验点时，就与其进行一次沟通交流。这样，不管团队成员有没有动机，都不会懈怠。通过对进度20%的检验，若能消除安排工作的领导者和接受工作的员工在工作认知上的偏差，就能减少在这之后返工、补救等低效率的操作的产生。通过制订在进度20%节点上的检验机制，部分TOP5%领导者成功减少了74%的返工。
通过建立这一机制，TOP5%领导者带领的团队就不再会只凭一腔热情，而是脚踏实地地前进。
准则2：依靠团队的力量不断创造成果
TOP5%领导者非常清楚自身存在的意义。“你存在的意义是什么？”“你知道你在公司应该发挥什么样的作用吗？”面对这样的问题，83%的TOP5%领导者能立刻给予回答。
TOP5%领导者首先会丢掉“如何建立起组织”“如何不断解决问题”这些“如何做”（how）的问题，他们首先考虑的是“为什么”（why）的问题。他们思考问题的出发点倾向于优先考虑公司、他人的期待：“为什么我能成为这个组织的领导？”“为什么我是被需要的？”或是优先考虑工作的意义、目的：“为什么一定要做这件事？”
简单来说，领导之所以被需要，是为了让团队能达成目标。而团队之所以被需要，是因为一个人无法解决问题。甚至即便每个人都在做各自的工作，也可能无法实现团队整体的目标。
高科技的发展带来了远程办公、智能手机的普遍应用，独自工作也变得简单。员工不用特意每天早晨到公司上班，在同一场所面对面进行工作，每位员工都可以不受时间、场所的限制完成工作，有时甚至提高了个人的工作效率。
可是，随着世界的发展变化越来越快，需要解决的问题也越来越复杂、艰巨。客户的需要越来越多样化，社会问题错综交织，解决办法也不再单一。如今，如果仅按照操作手册上的指导，并不能立刻解决客户提出的问题。
那么，“依靠团队解决问题”是什么意思呢？这意味着领导者要充分发挥每个团队成员的长处、规避其短处，迅速感知复杂的问题并加以解决，也就是达到1+1=3，甚或大于3的效果。
当今社会要求我们在更短时间内追求更大成果，因此高效显得尤为重要。比起每个人各司其职，我们更希望能发挥每个人的优势，实现多数人的工作仅靠少数人就能完成；或是一个人需要3个小时才能完成的工作，换一个人10分钟就能完成。
领导者应注重这样的效率和效果的最大化，寻求用更短时间创造更大成果的方法。但如果只追求目标，工作也未必能顺利进行。
以欧美公司为中心发展起来的人事方面的作业型评价制度，就是以目标达成为标准的评价制度，如今也被日本越来越多的阶层型公司(3)所采用。Cross River公司调查发现，在403家日本公司中，有64%在探讨作业型评价制度的可行性。
可是，这种结果至上的评价制度也有漏洞。例如，为了达成目标，允许采用一切手段，因此容易产生不合规则、权力骚扰等行为的发生。它还过分追求短期目标的实现，因而更依赖个别员工的能力，而TOP5%领导者本就讨厌工作需要极度依赖某个人或某件事。结果至上主义还会造成团队内部成员间的竞争，事实上，这会导致员工之间互相扯皮、互不配合。
但和作业型评价制度相比，成员关系型评价制度也有问题。日本很多自驱型公司(4)在长期雇用、培养员工的前提下，会采用成员关系型评价制度。日本经济是以制造业为中心发展起来的，在经济高度发展期间，公司以长期培养业务熟练的员工为目标，员工的品质成为差别化的主要因素。
因此，日本公司采用终身雇用制、按工龄增加工资待遇的年功序列薪资体系，还在公司内部设置工会以改善劳动者雇用环境。这种日本独特的雇用制度，的确让日本经济得到了发展，但也导致员工即便不产出成果也不会担心被解雇，因为只要工龄增加了，薪资也会增加，这种制度削减了员工的工作积极性。说得极端一点，就算员工在吸烟室待上一天，也不会受到任何指责。
过于重视人际关系，也容易造成集体内部缺少差异性，所有人都是“好朋友”。成员关系型评价制度是一种容易让人相对轻视成果的制度，因此不少日本公司觉得这一制度阻碍了公司的发展。以我们迄今为止为800多家公司的人事评价制度做顾问的经验来看，把作业型和成员关系型评价制度有机结合起来，效果会很好。
TOP5%领导者能实现作业型和成员关系型评价制度相结合的组织关系。顺带一提，关于作业型和成员关系型哪一种评价制度更好这一空泛的问题，61%的TOP5%领导者选择了作业型，74%的普通领导者也给出了同样的回答，然而，在回答“更喜欢成员关系型”的领导者中，能持续创造成果的TOP5%领导者相对较多，这有些出乎我们的意料。
TOP5%领导者看重的不是短期取得成果，而是长期不断创造成果。如果目标是短期取得成果，他们会为有能力的成员提供帮助，从而实现组织目标。但在一个团队内，年轻和年长的员工共同工作，若想长期不断创造成果，就需要让不成熟的团队成员也拿出成果。TOP5%领导者始终认为，一个组织必须做到即便优秀的核心成员离开，也不会影响整个团队成果的持续产出，因此，他们才会认为作业型和成员关系型评价制度都是必要的。
团队目标不是“短期取得成果”，而是“长期不断创造成果”，而这就需要TOP5%领导者在一个组织中发挥作用。
准则3：接受团队成员的短板
为实现解决复杂问题、长期不断创造成果的大目标，TOP5%领导者要能够组合不同类型的成员。
他们会准确把握团队成员的特质，协调各成员的优势和劣势，在较短时间内创造较大成果。在回答“最重视任务管理的哪一个方面”这一问题时，71%的普通领导者会回答“重视每个人的能力”。也就是说，他们更加聚焦于团队成员的长处，根据成员的长处分配工作、分派任务。而TOP5%领导者综合评价团队成员“能做”或“不能做”的能力很强，对于同一个问题，竟有77%的TOP5%领导者回答“聚焦团队成员的短处”。通过调查，我们能看到这样的区别：普通领导者看重成员的长处，而TOP5%领导者会聚焦成员的短处。
对此，我们继续展开了以“TOP5%领导者为什么会聚焦成员的短处”为主题的调查。网络问卷等方式无法定期获取信息，所以我们通过面对面或是线上会议进行了采访。
我们对每一次采访都进行了录像与录音，除了AI转换文字工作，还进行了文本挖掘的数据分析。我们通过分析发现，TOP5%领导者多用的名词性关键词是：组合、再分配、替换、重组、弥补。
这些词若用算式表示，就是加减、相乘的意思。也就是说，TOP5%领导者会更改、替换、加乘一些要素。这让我们想到在网络调查中他们回答“为什么会聚焦成员的短处”这一问题时，提到了“更改、替换短板”“让短板做加法、乘法”等内容，于是我们产生了许多猜想。
“这是不是表示TOP5%领导者承认某个团队成员的短板，并把他和在此短板上有优势的员工相替换？”
“TOP5%领导者会不会寻求有此优势的员工的帮助？”
然后，我们把“为了补足成员短板才去了解成员，为了弥补短板才借用能力强的员工的力量”这一假设问题向TOP5%领导者进行了求证。没想到，他们的回答是否定的。
他们并不是要让优秀员工顶替业务处理能力弱的员工，而是意图在了解优秀员工的短板之后，让其他员工来弥补。能创造成果的员工，不需要领导者的管理也照样能成长起来，所以要通过2倍、3倍地提高他们的能力，来提升组织整体的能力。TOP5%领导者会了解优秀成员的短板，并让其他员工来弥补，从而将有产出能力的员工的成果提高2～3倍。但这并不意味着他们不重视部分能力弱的员工，TOP5%领导者也很清楚这些员工的长处，并努力让这些长处有所发挥。
在一个团队内，若有人能补位完成优秀成员完成不了的工作，这个人被认可的欲望也会被激发出来，从而关注到自己的能力，并更愿意将其发挥出来。
当然，必须提高年轻员工的基本能力，也是不可否认的事实。但如果花费太多的精力在这件事情上，就无法保证团队能持续创造成果。这种情况下，能帮助TOP5%领导者建构良好协作关系的就是人事部人才培养负责人。65%的TOP5%领导者每季度会和人事部人才培养负责人交流一次，并将员工在工作中所必需的基本能力的培训工作交给对方，自己关注的则是如何不断实现团队目标，并力所能及地实践对人才的培养责任。通过训练、学习就能够掌握的基本技能，由人才培养负责人进行培训；通过操练实际业务提高能力的OJT(5)，由一线领导者进行培训。这样的分工合作能有效实现对年轻员工的培养。
如此，TOP5%领导者会尽可能准确把握团队成员的长处、短板和能力，通过弥补优秀成员的短板，实现成果的更大化。TOP5%领导者把对年轻员工基本能力的培养工作交给人事部人才培养负责人，自己则负责团队内部的整合，优化各成员的优势、劣势，以保持人际关系的良好发展。
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