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提到去年最受消费者喜爱的饮用水品牌，毫无疑问是娃哈哈；
自从宗馥莉接手管理后，年销售额迅速回升至700亿，恢复到了十年前的辉煌水平。
本以为今年娃哈哈会延续去年的迅猛发展势头，再创销售佳绩；
没想到最先传来的却是围绕娃哈哈的一系列争议。
要么是员工抱怨工厂突然停产，收入难以维持家庭开支；
要么是娃哈哈纯净水被曝由今麦郎代工生产的消息。
一边是工厂停工，另一边却将生产外包给代工厂，这究竟是怎么回事呢？
面对外界的诸多质疑声，宗馥莉又抱持怎样的态度呢？
频传动荡
“我们要复工，我们得吃饭！”
5月8日，陕西娃哈哈被曝光已经停工停产近3个月。
据车间工人透露，2月15日他们还在正常工作；
但次日到岗时，却发现生产线已全面停止运转。
更让工人们始料未及的是，这一停仿佛没有尽头，不知何时才会重新启动。
当他们向上级询问原因时，通常得到的答复都是等待通知。
而且在停工期间没有任何经济补偿或岗位调整安排，这让工人们感到十分焦虑。
他们向相关部门反映情况后得知，公司停工与股东间的分歧有关，预计要等到明年才能恢复正常运营。
公司还提及了后续员工的工作安排，可以选择前往外地支援，也可以留在厂内轮流上班。
然而，并未提及对员工的具体补偿方案。
除了陕西娃哈哈外，衢州、徐州等数十家分厂也经历了类似的停工和转岗情况。
甚至连杭州本地的杭州娃哈哈精密机械有限公司，也有不少员工抱怨工资下降，生活压力增大。
该公司的员工表示，虽然每日的工作量与之前相差无几，但薪资却逐月递减；
此前承诺会就薪资问题进行沟通的领导，如今却销声匿迹。
精机公司的员工无奈之下，只能前往宗馥莉实际控制的宏胜集团寻求解释。
紧接着在5月9日，又有不少员工因薪资待遇问题，聚集在宏胜集团门口。
令人惊讶的是，娃哈哈的薪资风波最早可以追溯到2024年9月。
当时就有员工对薪资下调表达了不满。
随着事态不断升级，“娃哈哈职工维权联络委员会”统计显示，登记维权的人数已超过1500人。
为何会出现这样的局面？娃哈哈集团解释称这是管理优化过程中不可避免的短期“阵痛”。
管理思想摩擦
“我的管理风格和我父亲完全不同。”
宗馥莉曾在多个场合强调自己与父亲在管理理念上的巨大差异。
宗庆后推崇的是“大家长制”的管理模式，凡事亲力亲为；
即便是一把扫帚的采购，也需要经过他的批准。
但同时，宗庆后也像家中的长辈一样，对待员工充满温情。
他从不主动辞退45岁以上的员工，保留全员持股制度，并长期提供班车、廉租房等福利。
在他的带领下，娃哈哈迅速成为家喻户晓的国民品牌；
非常可乐、营养快线等饮料产品深受大众喜爱。
不过，从小赴美留学的宗馥莉认为，仅仅依靠人情来管理企业是行不通的。
若想让企业发展壮大，必须进行改革创新。
2007年，宗馥莉刚接手宏胜集团时，便对其进行了大刀阔斧的改革。
最终成功将宏胜集团转型为一家全产业链饮料生产企业。
2018年，宗馥莉担任娃哈哈品牌公关部部长时，其强硬的改革手段再次显现。
她果断更换了合作20年之久的代言人王力宏。
尽管这一决定被批评为缺乏人情味，宗馥莉依然坚持选择新生代偶像许光汉代言。
在宗庆后去世后，宗馥莉更是展现了雷厉风行的管理风格。
她推崇制度化和绩效导向，上任后取消了全员分红政策，引入四级考核机制来决定年终奖的发放。
换句话说，宗馥莉摒弃了娃哈哈传统的“大锅饭”模式，提倡多劳多得。
这一改革导致部分员工的收入减少，从而引发了广泛的争议。
而娃哈哈工厂停工的现象，也与宗馥莉主导的“去实体化”改革密切相关。
这项改革的核心就是通过代加工模式，将订单转移给宏胜、今麦郎等工厂，以降低运营成本。
娃哈哈在回应相关争议时表示，代加工模式能够减少20%的物流成本。
除了代加工模式外，宗馥莉还将重点放在智能工厂的建设上。
智能工厂的特点是高度机械化和高效率，这意味着人力需求大幅减少。
因此，停工、薪资等问题随之出现，引发了不少员工的不满情绪。
针对工厂停工和员工维权事件，娃哈哈集团也作出了回应。
5月15日，娃哈哈声明这些现象是公司改革和管理优化过程中产生的短期阵痛；
他们对员工的安置措施均符合法律法规。
此次改革对于娃哈哈向现代化高效企业转型至关重要。
从中可以看出，宗馥莉决心继续推进改革。
因为她自学生时代起就深知自己的使命：
“娃哈哈是我父亲一手创立的基业，作为女儿，我有责任守护它。”
宗馥莉的大刀阔斧改革并非毫无成效。
2024年，在她的领导下，娃哈哈销售额节节攀升，达到700亿，与十年前的销售额持平。
这样的成绩无疑为娃哈哈集团的发展注入了强劲动力。
但企业的文化关怀同样不可或缺，希望未来的宗馥莉能找到平衡点，妥善解决这一“阵痛”问题。
结语
宗馥莉与其父亲宗庆后的企业管理方式虽有显著区别，
但他们的初衷都是为了使娃哈哈更加繁荣。
宗馥莉当前推行的改革整体上也是着眼于娃哈哈未来发展的考量。
希望她能化解内部矛盾，凝聚团队力量，共同迈向新的征程。
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