面对“国考”指挥棒下的变革浪潮，公立医院如何实现高质量发展？如何平衡突发事件下应急投入与长期运营效率？又如何通过创新管理提升医疗质量与患者满意度？
来源 | 医脉通
作者 |米子
今年，是全国三级公立医院绩效考核实行的第六年。
2019年1月，国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，首次将55项指标纳入“国考”，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四大维度构建了“金标准”。而与往年相比，今年“国考”最大的变化在于，首次取消了“排名”，仅展示“档位”。
面对“国考”指挥棒下的变革浪潮，公立医院如何实现高质量发展？如何平衡突发事件下应急投入与长期运营效率？又如何通过创新管理提升医疗质量与患者满意度？近日，湛江中心人民医院党委书记杨志刚教授在接受医脉通专访时，以详实的数据与实践经验，揭示了该院从全国排名589名跃升至318名的“进阶密码”，并分享了医院在管理改革、学科建设、患者服务等方面的创新探索。
这场与杨志刚教授的对话，不仅是管理逻辑的叙述，更是一部关于“人”的叙事。
绩效考核：从“指挥棒”到“内生动力”
这套绩效考核体系首次出台时，很多公立医院都感到困惑，特别是地市和县级人民医院对于自己和省级医院、大学附属医院一起都被纳入到同一框架考核排名，感到不解与不适。但随着实践的深入，大家逐渐认识到，其价值不在于简单的排名，而在于它为医院发展提供了一个全方位的评价体系。
而在这个过程中，湛江中心人民医院作为地市级人民医院，“从一开始就清醒认知到‘国考’是对医院方方面面能力水平的评估，但医院的发展目标必须与自身的功能定位相一致。”杨志刚教授是这样谈及他对“国考”排名的看法，因此他们采取了一个独特的策略——不追求短期指标的突击提升，而是致力于医院整体能力的持续建设。
三年前，当很多医院还在为如何应对国考指标而焦虑时，该院已经悄然开启了干部能力提升的长期培训计划，每年举办六期，内容涵盖业务管理、DRG/DIP改革、党建文化等多个方面。杨志刚教授认为，这种系统性的培训，虽然不能立竿见影，但随着时间的推移，干部的管理思维会从“被动执行”转向“主动谋划”，其效果自然会逐渐显现。
在培训机制方面，该院创新性地采用了必修与选修相结合的方式，党建文化课程作为必修内容，要求所有学员必须完成，而其他专业课程则根据个人发展需求进行选修。特别值得一提的是，医院并不要求学员必须参加每一期培训，而是设置了2/3的参与率作为及格线，这种灵活的制度设计，既保证了培训的系统性，又兼顾了个性化需求。
在绩效考核方面，同样体现了这种系统思维，该院没有采取“头痛医头、脚痛医脚”的应对策略，而是将国考的关键指标科学地融入到医院的绩效分配方案中。从四级手术占比到CMI值，从费用消耗指数到时间消耗指数，这些指标都被巧妙地编织进了医院的绩效考核体系，特别是外科系统引入了RBRVS权重，将手术量作为重要考核指标。
“我们没有聘请专门的‘国考’顾问，也没有针对某项指标进行突击培训，而是通过系统性的能力建设和科学的绩效考核，实现了医院的持续进步。这种改革不仅符合‘国考’要求，更与医院的实际发展需求相契合。”杨志刚教授称，这种发展模式就像是在培育一棵大树，不必追求快速的枝叶繁茂，而是专注于根系的培育和主干的生长。
就是这种“润物细无声”的原则，让湛江中心人民医院从2019年的589名上升到2022年的318名，全国排名进步近300位，实现了从B、B+到 B++的逐级进阶。
回顾这段历程，杨志刚教授更加坚定了这样的信念——绩效考核不是束缚医院发展的枷锁，而是推动医院高质量发展的助推器。“关键在于，我们是否能够以开放和务实的态度，将这套指标体系转化为医院发展的内在动力。”
这，就是湛江中心人民医院应对绩效考核的“智慧”，也是实现医院持续发展的“密码”。
疫情“大考”：应急与转型的双重挑战
2023年初，当全国大部分地区已逐步走出新冠疫情阴霾时，广东省却迎来了最严峻的考验。
作为广东省六家新冠病例定点收治医院之一，湛江中心人民医院承担着粤西地区三个地级市的新冠患者救治任务，“记得最紧张的时候，连广州这样的医疗资源集中地，也会向我们转送300多名新冠患者。”
据杨志刚教授介绍，面对这场突如其来的“大考”，按照政府要求，该院用10个月的时间紧急建成了一栋8层的负压大楼，可同时收治数百名新冠患者。
在抗击新冠疫情的3年时间里，湛江中心人民医院经历了一场前所未有的考验与蜕变，即使在疫情最严峻的时期，也创造了“零院感”的奇迹，并成功救治1000多例新冠患者，一直保持着“零死亡”的记录。然而，随着疫情结束，这栋投入巨大的负压大楼却成了该院面临的新挑战，如何让这栋特殊时期的“战时病房”在和平时期继续发挥作用，成为了摆在他们面前的一道难题。
“我们花很多心思来解答‘平战结合’这道难题，首先是大楼设计阶段对大楼功能与医院未来发展方向结合点的思考，接着前瞻性配套设计了复合手术室、影像、检验功能，同时给大楼每间病房都配备重症监护设备，大楼顶层还建了直升飞机停机坪；然后整合急诊科、创伤外科和重症医学科的资源，合力打造出一支多学科高效协同的急危重症救治团队。”事实上，该院负压大楼“平战结合”的建设思路在疫情的“大考”中考了“满分”，在2023年初最为汹猛的一波疫情中，负压大楼对成功救治近千例新冠患者发挥了重大作用，但2.0亿的建设投入和后期运维成本，对医院的运营管理仍是巨大的挑战。
“在2020年至2022年的疫情期间，很多医院面临业务下滑，我们在出色完成抗疫任务的同时，仍维持平稳的轻微增长，2024年医院的医疗业务量和员工收入再次取得两位数增长。”当谈到这些成绩时，杨志刚教授深感自豪，但同时也怀有遗憾，“2023年是我们医院运营比较艰难的一年，医院抗疫投入大影响了运营效益，而且大量收治新冠病例，对出院患者手术占比及CMI值等指标的负面影响较大，医院‘国考’未达进阶A级的预期，但这是公立医院在重大公共卫生事件中应有的责任与担当。”
“个人事业发展要符合有益于社会的大方向，个人事业成功的关键在于善于寻求个人利益和集体利益的重合点。”这是杨志刚教授指导研究生职业规划时常讲的一句话。疫情过后，湛江中心人民医院的负压大楼已成功切换为区域性急危重症救治中心，显著提高了湛江市的重大公共卫生事件应急处置和灾难事故医学救援能力，成为了国内为数不多的“平战结合”成功范例。这或许恰是杨志刚教授带领学生的理念在医院管理逻辑的延伸。
经历过这场“大考”的洗礼，湛江中心人民医院必将以更加稳健的步伐迈向高质量发展的新征程。此时，国考成绩已变得不再如此重要。
诉求处理办公室：在“不满意”中播种信任
满意度评价，是国考“金标准”中很重要的一环。在医疗质量管理体系的构建过程中，湛江中心人民医院逐步探索出了一条独具特色的发展路径，其中，“诉求处理办公室”的设立与演变堪称其创新管理的一个缩影。
最初要从医院等级复审说起，当时为统一受理员工和患方的各类诉求，该院将原有的客户服务部转型升级，成立了诉求处理办公室。
杨志刚教授称，该部门最开始设在医务科医疗安全管理办公室，但随着工作的深入，他发现其职能远不止处理医疗纠纷这么简单，它更像一个连接医患的桥梁，既能解决患者的具体问题，也能关注内部员工的合理诉求，更能通过问题表象发现医院管理中的深层次症结，所以将其归于质量管理科。最后，为了充分发挥其推动医院精细化管理水平提升的作用，又将其升格为一级科室，归医院党委直接管理。
在该院门诊大厅最显眼的位置，布置了一个温馨的接待区，不仅能为来访者提供舒适的休憩环境，还能成为医院收集意见、发现问题的重要窗口。杨志刚教授列举了一个真实例子，“曾经有位患者，仅仅因为找不到就诊科室，在几个窗口间来回奔波，最终带着满腹怨气来到这里，我们的工作人员第一时间递上热茶，耐心倾听，及时引导，不仅化解了这场可能升级的矛盾，更让我们意识到，很多投诉的根源，往往来自于流程不畅和指引缺失。”于是，医院为诉求处理工作制定了标准化的流程，工作人员不仅要及时处理个案，更要深入分析问题成因，每月汇总案例，在质量分析会上进行系统梳理。对于服务态度问题，医院建立了教育惩戒机制；对于流程不畅的问题，则通过流程优化改造来解决。
这种“一站式”的处理模式，让湛江中心人民医院的工作成效日益显著，诉求处理量从最初的每年3000多件，逐年下降至现在的几百件。更令人欣慰的是，诉求事件的原因分类结构发生了根本性变化，从过去的70%为负面投诉类，转变为现在的70%为求助建议类。
“在医疗质量安全管理方面，我们坚持PDCA循环的持续改进理念，不仅要发现问题、解决问题，更要通过问题发现管理漏洞，推动制度流程改造优化。”据杨志刚教授介绍，目前除了涉及医疗纠纷和医德问题的特殊案件需要转交相关部门外，其他所有诉求都能在“诉求处理办公室”得到一站式解决。
基于此，湛江中心人民医院的医患满意度和内部员工满意度不断提升，在广东省内名列前茅。
外科突围：借力“他山之石”攻坚“国考”短板
“外科手术能力是我们的短板。”杨志刚教授直言，在2023年的公立医院绩效考核中，医院未能实现进阶A级的预期目标，除了2023年初那波汹猛的疫情影响外，外科手术技术短板也是其主要原因。杨志刚教授坦言，“一家医院综合实力的提升不可能一蹴而就，尤其是外科临床技术团队的强大必须要经过一定的时间沉淀和积累。2023年‘国考’中，我们在外科手术方面失分较多，特别是四级手术和CMI值，这些指标在评分中占有重要地位，如果不达标，会严重影响整体得分。”为了应对这一挑战，湛江中心人民医院从2024年下半年开始谋划并实施一整套的改革促进计划。
该院实施了一项创新举措，不再仅仅依赖内部人才的培养和引进，而是通过与比自己有专科优势的医院合作，聘请外院的知名专家担任该院的专科首席特聘专家，指导这些专科的临床技术团队建设，培养青年临床技术骨干，“借力”加速提升该院外科团队手术技术能力，提高诊疗技术覆盖率，有效解决本区域百姓“大病不出市”的困境。
为此，该院出台了《临床技术团队及临床技术团队特聘专家管理办法》，杨志刚教授亲自带队走访了中山大学附属医院、广东省人民医院、江西省人民医院等多家国内一流医院，与相应专业领域的专家就学科建设的薄弱环节和瓶颈问题进行深度对接，经过深入分析、对每个专业薄弱环节逐一把脉诊断。
这一举措不仅帮助医院在短时间内完成了很多以前无法开展的手术，还为区域卫生健康事业做出了贡献，真正实现了“大病不出市”的目标。同时对于学科建设而言，也是一个良好的开端，通过这种方式，科室团队得到了集体进修的机会，一批青年技术骨干脱颖而出，技术能力逐步累积增强。
此举也受到了群众的普遍欢迎。对此，杨志刚教授如是说，“并非所有患者都有能力或意愿去外地求医，有些患者因为经济原因或信息不对称，无法及时获得高水平的医疗服务。如果我们能够在本地完成这些高难度手术，患者就不必远赴他乡，这不仅减轻了患者的经济负担，也提升了医院的声誉和影响力。”
总的来说，湛江中心人民医院通过外引内培加快提升手术技术能力，不仅仅是为了提高“国考”成绩，更是为了为患者提供他们所需的高水平诊疗服务。
结语
湛江中心人民医院始建于1938年，历经87年的光辉历程，发展到今天，已成为粤西地区医疗急救、教学科研、预防保健的中心。
从绩效考核到管理创新，从应急转型到外科攻坚，湛江中心人民医院的实践印证了“国考”背后的深层逻辑——唯有将外部指标转化为内生动力，以问题为导向持续改进，才能真正实现公立医院的高质量发展。
而这条路上，创新与温度，缺一不可。
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