作者/陈金艳
编辑/宋 金
近日，上美股份宣布即将推出三个新品牌，分别是高端抗衰护肤品牌「Tazu」、母婴护理品牌「面包超人」以及与知名化妆师春楠联合创立的彩妆品牌「Nan Beauty」。还有消息指出，方里母公司——杭州美兮将要推出第二品牌「Found In Ation」，薇诺娜母公司——贝泰妮集团也将推出一个祛痘新品牌「安丝塔」，但截至发稿前，并未得到企业的确切回复。
这一系列动作表明，“多品牌战略”已成为中国本土美妆企业寻求增长的“标配”。据美妆网不完全统计，已有超10+家中国本土美妆企业通过自主孵化或资本并购打造多品牌矩阵，开启集团化发展新征程。
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多品牌布局
精准切入不同细分市场
中国本土美妆企业的多品牌战略已从早期“试水探索”演变为“系统性工程”。企业普遍采取跨品类、跨价格带的差异化布局，以规避内部竞争，最大化覆盖消费圈层。
以上美股份为例，其品牌矩阵呈现清晰的“金字塔式”架构。核心品牌韩束锚定大众抗衰市场，2024年营收55.91亿元，增速达80.9%，夯实基本盘；第二曲线品牌newpage一页专攻婴童功效护肤，2024年营收3.76亿元，同比激增146.3%。
即将面世的Tazu、面包超人、Nan Beauty则分别切入高端抗衰、母婴护理及专业彩妆领域，形成“主力品牌稳根基、潜力品牌拓边界”的立体布局。这种跨赛道覆盖策略，使上美股份的产品矩阵横跨护肤、洗护、母婴、彩妆四大领域，全面满足不同消费层级需求。
珀莱雅集团则通过“品类裂变”拓展市场边界。主品牌珀莱雅坚守高端抗衰护肤定位，子品牌彩棠以“东方彩妆美学”破局高端专业彩妆，INSBAHA原色波塔以快时尚彩妆收割Z世代，OFF&RELAX进军洗护赛道。水羊股份则构建起“自有品牌+代理品牌”双轮驱动模式，御泥坊专注东方肌肤，MIHOO小迷糊主打极简护肤，VAA则主攻高端美妆。同时，水羊股份还代理了伊菲丹、KIKO等国际品牌，产品覆盖护肤、彩妆、个护、香水等全品类。
华熙生物则依托上游原料核心优势，孵化出润百颜（科技护肤）、夸迪（高端抗衰）、润熙禾（儿童护肤）、Bio-MESO肌活（发酵护肤）、润熙泉（抗衰修护）等专业垂直品牌，构建起强大的品牌生态圈。旗下每个子品牌均聚焦特定消费群体，有效填补了部分个性化需求的空白市场。
从单品牌到多品牌这一战略转向背后，是三重市场力量的深度驱动：其一，消费分层加剧催生细分需求。如Z世代追求个性化、银发族关注抗衰、母婴群体重视安全性，倒逼企业推出多品牌以满足消费多元化需求；其二，流量红利见顶迫使企业分散风险。抖音、快手等平台营销成本逐年递增，品牌矩阵成为对冲单一渠道依赖的必然选择；其三，资本市场对“单品牌天花板”的担忧，促使企业通过多品牌布局以提升估值想象空间。
某头部咨询公司负责人指出，“在美妆护肤领域，不同消费群体对价格带、功效等的诉求不一，单品牌天花板相对有限，难以实现规模化突破。因此，企业若要在行业竞争中占据优势地位，必然要通过构建多品牌矩阵、拓展跨品类产品线，并借助收购整合资源，从而形成多维度的竞争力壁垒，实现可持续发展。”
残酷真相
主品牌依赖症严重
尽管中国本土美妆企业在品牌矩阵建设上成效初显，但仍存在不少现实问题。从品类覆盖看，能建立起护肤、彩妆、香氛、洗护全品类品牌矩阵的企业仍属少数，多数企业集中在护肤赛道纵向细分。上美股份、珀莱雅等头部玩家虽实现了多品类布局，但能跻身“十亿俱乐部”的子品牌仍屈指可数，业绩仍高度依赖1-2个主力品牌。
2024年财报数据显示，韩束为上美股份贡献了超八成的营收，而newpage一页等其他品牌营收占比不足20%；巨子生物也与上美的情况类似，主品牌可复美的营收占比高达82%，第二品牌可丽金仅占15.2%。
福瑞达生物旗下瑷尔博士、颐莲两个品牌的营收为22.64亿元，占总营收（39.83亿元）的56.84%。可见，福瑞达生物的业绩也大部分来源于这两个品牌。值得注意的是，2024年颐莲品牌的营收已达9.63亿，同比增长12.36%。按照目前的增长态势，颐莲有望在2025年成为新十亿美妆品牌。
综合来看，第二品牌及其他品牌给母公司所贡献的营收非常微弱。这种“一强多弱”的格局，暴露出本土美妆集团多品牌矩阵的深层隐患——主品牌依赖症严重，第二增长曲线尚未成型。
问题的根源则在于品牌定位模糊与资源分配失衡。部分企业为追赶风口盲目推出“抗衰”“敏感肌”等概念品牌，却缺乏独特价值主张，导致同质化严重。
此外，大多企业在推出子品牌后没有合理分配资源，仍更集中于主品牌的发展上，因此新品牌容易陷入“曝光不足—销量低迷—资源削减”的恶性循环中，成活率低。有数据显示，中国市场每年新增数十万个品牌，但大多数品牌生命周期不足2年。
破局之道
国际巨头的多品牌运营逻辑
如何突破品类局限，打造真正可持续增长的全品牌矩阵，仍是本土美妆企业的长期课题。借鉴欧莱雅、宝洁等国际巨头的成功范式，本土美妆企业可从以下三大维度重构多品牌战略的底层逻辑。
1、精准定位，以“唯一性”构建品牌护城河
国际巨头的核心策略是“每个品牌都是唯一”。宝洁旗下飘柔（柔顺）、海飞丝（去屑）、潘婷（修护）、沙宣（造型）虽同属洗护领域，却以截然不同的功能定位与品牌调性形成区隔，消费者甚至意识不到其同属一家公司。欧莱雅则通过收购、并购等方式构建了覆盖全消费层级的品牌矩阵，高端线有赫莲娜、兰蔻等品牌，中端线有理肤泉、科颜氏等品牌，大众线有巴黎欧莱雅、美宝莲等品牌，每个品牌均有清晰且独特的“品牌标签”。
2、技术共享，实现生态协同
多品牌建设中，品牌协同发展和资源整合是关键。国际巨头通过技术共享与供应链整合，实现了成本优化与效率提升。例如，欧莱雅集团将核心专利成分玻色因应用于赫莲娜、修丽可、巴黎欧莱雅等多个品牌，既摊薄研发成本，又通过差异化配方（如浓度、使用场景）强化品牌区隔，不仅实现技术价值最大化，又避免同质化内耗。
反观本土企业，多数子品牌仍停留在“换包装、炒概念”的浅层创新，根源在于研发与供应链支持不足。破局关键在于构建中央研发平台，推动基础研究成果共享，实现品牌生态的协同发展。
3、组织革新，品牌经理制激活管理效能
多品牌矩阵的可持续运营，离不开灵活高效的组织架构。欧莱雅与宝洁均采用“品牌经理制”，将每个品牌视为独立业务单元，由品牌经理全权负责产品开发、营销策略与渠道布局。这不仅激发品牌自主创新力，又通过资源协同提升整体效率。
对本土企业而言，品牌经理制的落地需突破两大瓶颈：一是建立专业化人才梯队，避免“一人多牌”的粗放管理；二是完善内部协同机制，例如设立跨品牌技术委员会、共享用户数据中心等，在保持品牌独立性的同时，最大化集团资源价值。
国际巨头的经验表明，多品牌战略的成功绝非品牌数量的简单叠加，而是技术、管理与资源的系统化整合。对于本土美妆企业而言，孵化子品牌仅是第一步，如何通过精细化运营将其培育为独立增长极，才是真正的挑战。
未来，本土美妆企业在进行多品牌布局时需在研发创新、品牌定位与生态协同中找到平衡点。唯有如此，中国本土美妆企业才有望实现“多子多福”的美好愿景。
