近年来，随着国家政策的不断推进，国内EPC项目管理模式日趋成熟，对项目管理能力要求也越来越高。设计质量是整个项目的“龙头”，设计的好坏决定着整个项目的成败，因此设计管理工作就尤为重要。设计院主导联合体EPC模式的核心在于“设计牵头，以设计管理贯穿项目建设全生命周期”，这意味着在整个项目的生命周期中，设计团队都处于主导地位，负责整个项目的规划、设计、采购和施工等各个环节的协调与管理。设计院主导EPC，一方面能够让业主放心托付，按照发包人要求，以“建筑师”的素养和担当，提供作品级标准的交付品质，提升运营和使用体验；另一方面，能够协助联合体合作方顺利完成项目实施，实现低风险、高收益，形成良性合作关系，赢得市场口碑。此外，设计院主导EPC模式还有助于提升工程项目的整体效益和价值，通过设计、采购和施工的紧密配合与协调，能够减少项目中的错误和疏漏，提高项目的成功率和满意度。本文对设计院主导的EPC模式下设计管理工作的变化、要点、难点进行分析，并依据浙江省建筑设计研究院有限公司在EPC项目的丰富实践经验，提出具体的提升设计管理的措施，以有效发挥设计主导的EPC项目的龙头作用，供同业单位参考借鉴。
EPC模式下设计管理工作的变化
随着项目复杂性的增加和需求的多样化，设计人员的工作不再局限于传统的设计阶段，而是向更广泛的服务周期和工作维度拓展，主要有以下两方面的变化：
- 服务周期从“片段化”向“全过程”延伸
在传统的承发包模式下，设计人员的工作主要集中在项目的设计阶段，即施工图设计阶段介入。然而，这种“片段化”的服务模式往往导致设计人员对项目的整体理解和把控能力有限，难以充分发挥其在工程项目中的价值。在EPC模式下，设计院作为总承包商，将服务周期从传统的“片段化”向“全过程”延伸。这意味着设计人员不仅要在设计阶段发挥核心作用，还要参与到项目的方案策划、初步设计、招投标、施工和运营维护等各个阶段。通过全过程的服务，设计人员能够更全面地了解项目的需求和目标，更好地把控项目的整体进展和质量，从而为项目的成功实施提供更有力的保障。
- 工作维度从“单一专业”向“全局统筹”拓展
过去，工程项目领域中的设计人员往往局限于某一专业领域，如建筑设计、结构设计或电气设计等。然而，随着工程项目复杂性的增加和需求的多样化，这种“单一专业”的工作模式逐渐显露出其局限性，无法满足项目的实际需求。为了适应这一变化，设计院在开展EPC项目时，开始积极寻求工作维度的拓展，从传统的“单一专业”向“全局统筹”转变。这一转变意味着设计人员不仅要具备扎实的专业知识和技能，还要拥有跨学科的知识储备和全局统筹的能力，需要与不同领域的专家紧密合作，共同解决项目中遇到的各种复杂问题。同时，在EPC项目中，设计院在项目执行过程中需要更加全面地考虑设计和施工的衔接问题，减少因设计与施工脱节而导致的项目风险，要求设计人员需要从全局出发，综合考虑项目的整体效益和价值，确保设计方案的可施工性和实用性。
设计院作为联合体主导方，通过在设计管理中融入全过程项目管理理念和全局统筹的工作方式，能够提升EPC项目的设计质量和效率，还能更好地满足业主的需求，实现项目设计目标。全过程设计管理程序如图1所示。
图1 全过程设计管理程序
EPC项目设计管理要点
设计院主导的EPC项目，尤其要发挥其作用，重视全过程设计管理，设计文件不仅是采购文件编制、设备订货和安装的依据，也是施工方案编制、指导现场施工、工程验收和成本控制的重要文件。
- 发挥设计龙头作用
在EPC项目中，设计管理是项目的起点与核心。初期，组织专家严格审核设计的先进性、科学合理性及项目总投资、总工期，确保项目质量、成本和工期的控制，设计方案的先进性和科学合理性决定项目的市场竞争力和长期价值。技术创新和响应行业发展趋势是重点，但需基于项目实际需求、施工条件和材料供应，确保技术创新的可行性和操作性。设计决策对项目总投资和总工期有深远影响，通过优化设计，可以控制建设成本，避免浪费，并合理安排工期。设计团队需与采购、施工部门协作，制定科学的施工进度计划，确保项目按时按质完成。
- 整合资源，实现深度融合
EPC模式强调总承包商资源的有效利用，变外部控制为内部自主沟通，协同作战，实现设计、采购、施工的深度交叉，提高效率。在EPC模式下，设计、采购与施工作为一个紧密相连的整体，设计团队需考虑采购和施工需求，确保设计方案的可实施性。这种管理模式简化了传统项目管理的复杂层次，提高了工作效率，能灵活应对各种挑战，确保项目按时、按质、按量完成。
- 加强设计优化
加强设计优化是提升项目经济效益和竞争力的重要途径，通过优化设计，可有效控制造价，提高总承包商利润空间，增强项目市场价值。实践表明，在工程项目实施的全过程中，设计阶段虽然仅占整个项目成本的约5%，但其对后续工程费用的影响却异常显著，起到了决定性的作用。具体而言，设计阶段所确定的工程量消耗，往往决定了60%～70%的工程费用。设计团队需与施工、采购团队紧密合作，加强与业主的沟通，了解需求，确保设计优化满足项目功能和安全要求，同时注重经济效益和施工效率。其策略包括优化结构设计、提高设备效率、采用先进施工技术等。
- 关注现场设计
对于设备工艺和装修设计等复杂节点图纸，仅依靠施工大样图难以满足现场作业需求，从整个项目全局控制和专业设计集成管理考虑，现场设计质量控制尤为重要。现场设计不仅是对施工图纸的细化和补充，更是确保施工与设计方案一致性的关键环节。项目团队需建立完善的设计管理制度和流程，包括明确现场设计职责和权限、制定详细设计计划和进度安排、建立设计变更的审批和记录机制。
由于工程项目涉及多专业和领域的交叉，现场设计需考虑不同专业间的衔接与配合，确保项目协调性和一致性。同时，现场设计质量控制需关注施工过程中的变更与调整，施工过程中可能出现与设计不符或需优化的情况，现场设计人员需及时响应，调整和优化设计方案，确保施工顺利进行和项目质量可控。
- 建立交付思维
在EPC模式下，建立交付思维是至关重要的，其强调以实现项目的具体结果和目标为导向，确保每一步工作都紧密围绕最终成果展开。在此过程中，团队需要高度关注完成任务的能力和效率，不仅要具备扎实的专业技能，还要能够迅速应对各种挑战，确保项目按计划推进。团队协作和沟通也是成功的关键，它要求团队成员之间以及与外部合作伙伴之间保持紧密的联系，确保信息的及时传递和共享。同时，倡导迅速反馈和持续改进，鼓励团队成员在发现问题时及时提出解决方案，并在项目执行过程中不断总结经验教训，优化工作流程和方法。这种思维不仅有助于提升项目的整体效率和质量，还能确保项目最终交付的成果满足业主的期望和需求。
EPC项目中设计管理的痛点
- 设计协同难度高
在大型EPC项目中，由于不同专业之间的壁垒和接口复杂等原因，设计协同往往面临诸多困难。EPC项目常见的设计质量问题，很大一部分是由专业间协同不到位造成的。比如，建筑和结构不一致、设备需求未在其他专业图纸中落实及专业间打架冲突等。这些问题往往在现场施工后甚至验收时才发现，造成现场拆改，产生无效成本，增加造价，影响设计方口碑，对参与各方均造成不利影响。
- 图纸深度欠缺
施工图纸是指导施工的重要依据，其深度和质量直接影响施工的质量和进度。由于EPC项目的设计周期短，图纸深度不足的问题时有发生，各专业之间未形成有效的闭环管理，导致错、漏、碰、缺等情况屡屡发生。不同于传统DBB模式下业主委托设计后所产生的设计变更责任由业主承担，EPC项目图审后的变更或图纸问题需承包方自行承担，因此，各专业的错漏碰缺及施工阶段的设计图纸可实施性对设计院提出了新的挑战。
- 设计思路未转变，方案经济性欠缺
设计方案中的主要经济技术指标对工程的总投资有着至关重要的影响。60%～70%左右的工程费用是通过设计确定标准、工艺、材料等工作量而确定的。然而，在传统建设模式中，由于工程各环节彼此隔离，工程设计与工程造价、项目管理之间常常存在脱节现象。设计人员往往专注于技术层面的问题，关注如何确保工程的安全性和技术合规性，却容易忽视工期和造价的控制。设计单位作为独立的市场主体，关注的是如何在设计工作中获取“设计费”，对项目的整体效益或长期运营成果关心不足。这种传统的设计思路导致设计阶段的决策缺乏成本和施工可行性的充分考量，项目实施过程中可能出现工期延误、预算超支等问题。
提升EPC项目设计管理的措施
- 项目管理体系协同设计与施工
循环滚动式设计管理会议制度
设计必须参与项目全过程的管理，组织并参加联合体内部设计协调会、专项设计协调会（提出议题–会议沟通–形成结论–计划执行–跟踪反馈），确保设计问题有效解决落地。同时，梳理正在设计的工程，有相似的问题及时修改。
联合体内部设计问题在线沟通平台
联合体内部要建立基于工作流程控制模块，按照项目的实际情况设置工作流程，从传统的静态管理转变为动态管理。同时，基于项目实际，建立需要的资料信息共享模块，打破个体项目的限制，将单个项目信息共享为项目群共享信息，实现信息共享、意见互通，形成一致方向后再由设计落实在图纸中，减少设计工作反复，提高设计效率，提升设计质量。
设计管理工具
用于施工的设计图纸，按其对应的出图阶段，可分为主体设计（五专业）施工图和专项设计施工图两大阶段。设计在绘图过程中的各专业交圈管理是非常重要的一环，能够解决会签工作流于形式的问题。《主体施工图出图前交圈（会签）确认单》作为主体施工图出图阶段的管控工具，是施工图会签栏的具象化，将专业间会签时需确认的关键内容以文字形式表达，用于逐条核对并记录情况，有利于设计间的信息传递与留痕，也有利于管理工作的跟踪和追溯。
- 技术支撑体系贯穿项目全周期
通过设计策划、施工图出图前EPC契合度审查、图纸精细化审查、BIM审查等措施。保证施工图质量，尽量避免错漏碰缺，从源头上降低施工过程中返工的可能性，避免造成施工损失。利用BIM等技术手段，提前制定包含施工、设计、BIM的总控计划，并依据总控计划细化制定对应的专项计划，要求BIM小组在项目全生命周期实行陪伴式BIM服务、协同设计。在设计初期阶段就将初步设计图纸进行BIM建模，依靠BIM对重点部位进行深入细致的审查，并将BIM初设建模发现的问题通过在线协作平台反馈设计，各专业设计师可以实时查看及针对问题进行图纸优化调整，增加各专业之间信息透明度，最大限度减少错、漏、碰、缺等设计质量通病，保障后续施工图的顺利开展。在施工图设计阶段，将BIM初设模型逐步细化至施工图设计模型，并对BIM施工图设计模型进行全专业、全方位的碰撞检查和问题梳理，通过BIM模型赋能图纸问题查阅、复核，形成数字化设计管理模式，以在线形式满足设计管理时效性。
- 设计技术创造和利润点提升
实施限额设计，通过对内部造价数据库中与类似项目经济技术指标的对比分析，将设计工作量根据优化空间进行相关比例折算后分解到各专业，作为施工图设计工作量的最高限额，使限额贯穿于整个设计过程中，从设计源头控制成本费用。各专业设计人员应按照造价团队要求的工程量限额进行施工图设计，并不间断地进行比对，对于超限部分及时进行修正调整。各专业设计人员应了解基本的定额工程量计算规则，避免在如钢筋搭接、“马蹬”钢筋等非图纸设计必需内容方面因为规则定义问题产生算量偏差（图2）。
图2 限额设计控制流程
应用“价值工程”实施优化设计。在各个设计阶段、单位工程、各专业设计时，进行细分需求后多方案设计；完善标准，追求安全经济，追求功能应用，放弃纯美观追求；细分等级、深度和持续发展设计优化，技术和经济相结合，在保证质量和安全的前提下合理降低成本。通过合理化设计减少不必要成本，如某项目对装配式设计进行科学划分，绿色建筑设计评分“贴地飞行”，在满足规范基础上尽量减少投入成本。
结 语
以设计院为主导的EPC模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。设计院应充分利用技术优势，发挥设计的引领作用，通过积极建立设计和施工融合的管理模式，把设计管理贯穿建设项目全生命周期，利用限额设计、价值工程等技术手段来创造和提升利润点，在提升企业核心竞争力的同时，推动EPC工程总承包模式高质量发展。（本文作者吴云海、胥树华、张琳来自浙江省建筑设计研究院有限公司，张琳系本文通讯作者）
来源：《中国勘察设计》杂志
