管理的最高境界，是以人成事

作者：刘昕

摘编自：《以人成事》

导语

本文将和大家讨论提高“选对人”概率的五大法则，希望对您有帮助。

明确“选人”的关键标准

如果企业在选人的时候，对于自己想要招的人应该至少满足哪些方面的关键标准没有概念，那么只能通过不断地试错去选人，那样不仅成本高，而且效率低。所以最有效的做法就是在选人之前认真思考一下自己想要招的人需要达到哪些条件或符合哪些关键标准。在实践中，大多数公司都会根据公司战略需要以及独特的文化制定明确的筛选标准。

亚马逊的创始人贝索斯也认为，公司在人才招募方面必须始终坚持极高的标准。亚马逊最看重的候选人特征被概括为三个方面：一是实干家，即既能创新，还能实干，能将梦想变成现实的实干家。二是主人翁，只有心里有主人翁的责任感，一个人才有可能会从长远考虑问题，而不会说“那不是我的工作”。三是内心强大，这相当于阿里巴巴所说的“皮实”一词中包括的抗压能力或扛事儿的能力，因为只有内心强大的人才能做到百折不挠、迎难而上，直到取得成功为止。

阿里巴巴前首席流程官彭蕾谈到过，阿里巴巴的用人理念是“非凡人、平凡心，做非凡事”，也就是说，只有找到非凡人的人，用一颗平凡的心去做事，方可成事。而这里的“非凡人”，则被阿里巴巴定义为具有聪明、皮实、乐观、自省四个方面重要特征的人。聪明，指拥有足够的智商胜任有难度的工作，也指有好的情商与别人建立链接；皮实，指无论是面对别人的赞扬还是羞辱，内心都知道自己是谁，很难让外界的状况伤害到自己；乐观，指无论真实情况多么严峻，都能找到值得自己坚持继续走下去的东西，或者找到新的方向；自省，指检讨或者反思自己的能力。正如彭蕾所说，如果一个人很聪明、很乐观、很皮实，但缺乏自省能力，那么很有可能会造成灾难性的后果。事实上，阿里巴巴对整个组织的自省能力同样非常看重，每年都会做高管团队的群体自我反省，即复盘。

对候选人进行正确的测评

可以用于甄选的工具和方法有很多，但并非所有的工具和方法都是有科学依据甚至是合法的。真正得到公认的、效度较高的、经得起经验的甄选工具包括一般认知能力测试（即智商测试）、样本测试（高度模拟实际工作场景的测试）、情境化结构面试（事先设计好所有候选人都一致的面试问题及标准答案）等，而一些与人格、工作动机等有关的心理测量问卷则需要慎用。

在我国，企业在使用各种所谓的测评工具的时候往往比较随意。比如，很多企业在实践中对候选人的价值观和人格特点进行评价时，都会采用一些比较成熟的测量问卷进行测评，认为有了这种科学的测评方式就能清楚地了解求职者或候选人的价值观或人格特点。然而需要注意的是，并非所有的量表都是科学的。学术研究的总体结论是，在企业界受到热捧的大多数相关测试实际上并不能满足信度、效度、普适性等严格学术标准的要求，对预测候选人的未来工作绩效并没有太大的实际价值。

因此，企业最好不是仅仅依赖某一种测试工具做出甄选决策，而是在通过科学的方法明确候选人应当具备的关键特征之后，尽可能多使用几种有效的测试工具来帮助自己做出甄选决策，从而提高甄选的有效性。

科学的面试才会有效

面试对选人极为重要，但随随便便的面试未必有用。多项研究结果表明，只有情境化结构面试才是真正有效的面试方法。所谓情境化结构面试，就是根据候选人未来的实际工作场景或情境，设计面试题目让候选人来回答。在面试之前，会针对每一个面试问题提前准备出几种可能的答案，这些答案分别代表着回答的质量高低。面试考官会将候选人的回答与评分标准进行对照，确定候选人的最终得分。

情境化结构面试主要有三个特点：一是面试题是与工作情境相关的；二是面试题及其答案都是事先确定的，即标准化的；三是所有的候选人均需要回答相同的面试题。情境化结构面试题目的设计通常会遵循STAR原则，这四个字母分别代表 Situation（即情境）、Task（即任务）、Action（即行动）和 Results（即结果）四个英文单词。也就是说，面试题会首先设置一个在某种工作场景下需要解决的问题或难题（即候选人需要完成的任务），然后询问候选人过去在工作中是怎样做的（即采取了哪些行动），最后让他们说出自己采取的做法产生的最终结果。

除了面试题的设计本身很重要之外，面试官的水平和表现也是决定面试结果的极为重要的因素。比如，谷歌非常重视对面试官的系统支持以及对他们的培训、选拔甚至考核。公司有一套专门的系统来帮助面试官了解相关岗位的求职者需要被测试哪些内容以及可以提哪些能够预测求职者未来绩效的问题，还允许面试官在系统中自行设定问题，同时会让面试官按照统一的行为锚定等级评价标准进行打分。

此外，为了防止用人部门因为人手紧张而在招不到合适的人时降低录用标准，谷歌还会专门安排一些“跨职能面试官”，比如，让法律部或负责产品设计的广告团队成员对应聘销售工作的求职者进行面试。

千万要重视试用期和背景核查

除了各种心理测试、考试以及面试等办法外，要想判断一位求职者或候选人是否真的适合企业需要以及能否圆满达成工作要求，最简单有效的办法实际上是使其到工作岗位上干一段时间，也就是俗话说的“是骡子是马拉出来遛遛”。由于招错人的成本很可能极高，因此如果能够在试用期发现候选人不合适，企业需要为此承担的成本是最小的。从这个意义上说，试用期对企业来说是意义重大的，然而很多企业或非人力资源管理人员将试用期看成一种可有可无的设置，在此期间并不会通过专门的工作安排或提供不同的工作情境去考察新员工的表现是否符合企业的要求，结果等签订劳动合同之后才发现选错了人。

在试用期的工作设计和安排方面，人力资源部门可以为用人部门负责人提供一些必要的提醒和帮助，但真正需要承担起在试用期“看人”这一职能的应该是用人部门负责人或其直属上级。也就是说，新人到了具体部门和岗位之后，部门负责人应当注意新人的工作安排，要让他们去承担各种相关的工作任务或参与各种必要的工作活动，尤其是要安排一些具体的事情，不能让他们跟着别人做一些无关紧要的杂事，甚至不大给他们安排具体工作，让他们稀里糊涂地过完试用期。

除了试用期之外，企业还必须重视对求职者或候选人的背景调查，尤其是在招聘级别较高的管理人员或专业技术人员的时候，这是因为很多候选人可能存在对自己的材料（包括学历、职称、工作经验、就业单位、离职原因、犯罪记录等各个方面）造假的情况。

要有在必要时换人的勇气和决心

当然，有人可能会问，我们尽管认识到了考察求职者或候选人的价值观、人格特点和能力三个方面的特征是极其重要的，但由于没有一种简单实用的、有明确定量标准的或一目了然的评价方法，那么如果判断失误，招错了人怎么办？

其实很简单，正如两个人相互了解不充分就谈恋爱甚至结婚一样，一旦最终发现双方确实三观不合，性格不相容，没有共同建设家庭和和谐相处的能力，那么尽快分手反而是一种明智的选择。企业和员工之间的关系保持和谐和长久的前提无非是两个：一是双方在相互挑选的时候都能尽可能获得对方各种特征方面的信息，从一开始就做出正确的选择；二是双方一旦发现对方无法达到自己的期望，则尽快解除雇佣关系，只留下那些真正合适的人。

事实上，无论企业或管理者如何小心谨慎地进行新员工的甄选工作，仍然存在极大的概率犯错误，这是因为预测未来总是存在风险的，世界上根本就不存在任何一种好的工具或方法能够快速而准确地评估一个人的能力、素质尤其是潜能或未来的绩效，更何况对人进行评价和最后决策的仍然是作为决策者的人，因此很难避免各种偏见或决策误差。比如人的大脑总是会根据相似度、熟悉度和亲切感做出决定，而不是去注意收集各种需要了解的信息。

德鲁克在1985年发表于《哈佛商业评论》上的一篇关于人事决策的经典文章中就指出，高管们做出晋升决策和任命决策的平均成功率不超过三分之一。充其量有三分之一是正确的，三分之一是效果不尽如人意的，三分之一是彻底失败的。

著名猎头公司亿康先达的合伙人在其著作中谈到，通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇曾跟他当面坦言，做出重大的人才决策是非常困难的，自己在担任初级经理时做出的人事任命有一半是错误的，30年后在他已经成为首席执行官的情况下，仍然有20%的人事决策是错误的。他要求300名企业的高管回答这样一个问题——如果自己的企业从头做起的话，现有的员工中有多大比例的人会被自己再次雇用，答案是大约50%。

从理论上说，一旦发现招来的人不能胜任工作，那就必须尽快采取行动，不仅应该让他们知道，而且需要让他们离开。乔布斯在1995年接受的那次访谈中就明确指出，在管理一家公司时，自己不得不做的最困难和最痛苦的一件事情就是，一旦发现自己手下的有些人不是世界上最好的，就不得不开除他们。尽管开除那些不合格的人会让自己感到很痛苦，而那些被开除的人也可能对乔布斯恨之入骨，但这是自己的工作中无法回避的部分。虽然知道很多人实际上并不想离开，但乔布斯没有给他们提供任何其他选择。