本书作者詹姆斯·阿什顿是一位资深商业记者，他在20多年的新闻工作生涯中采访过许多CEO、董事长，以及类似的成功人士，詹姆斯在多达400余次的领导者采访中发现了一些成功领导者的共性，并将这些共性总结成了9种类型：首领型、补救型、销售型、创业型、接班型、激情型、活动家型、外交型和人本型。
在这九种类型当中，有一种领导人非常耀眼，他们就是首领型领导者。
安东尼奥·奥尔塔-奥索里奥就是一位典型的首领型领导者。他在外貌上就给人一种首领的气质：皮肤黝黑，身体强壮，梳着光滑的大背头，西装笔挺，眼神坚定。2011年，作为劳埃德银行董事长的安东尼奥·奥尔塔-奥索里奥面临着英国商界最大的挑战——重振劳埃德银行。几年时间，劳埃德银行业绩和股价恢复迅速。奥尔塔-奥索里奥对自己的高要求体现在他人生的方方面面。这也是首领型领导者的特点之一：他们就算在工作之余，也要求自己必须保持出色。
首领型领导者未必是公司的创始人，本书作者将企业的创始人们归结为创业型领导。比如华为的创始人任正非，他最初创办的华为更像是代理商，几乎什么赚钱就卖什么，其中包括一种叫"交换机"的东西。华为通过销售交换机赚到了一些资金，但交换机的供货渠道紧张、容易断货。于是，为了货源不受限制，华为第一次产生了自主研发的想法。也正是从这时候开始，任正非和华为开始认识到“技术是企业的根本”。华为靠着自主研发在电信市场上异军突起。时至今日，华为在行业中的地位已经不用多说。
与任正非创业伊始想要"活下去"的朴素愿望不同，有些创业者一开始就怀着某种理想主义，雷德·霍夫曼就是一位这样的创业者。霍夫曼一直希望可以用自己的方式影响社会。他和一些朋友、前同事们创办了一个面向职场的社交平台：领英。当2008年，金融行业面临危机，无数失业者需要一个展示自己的平台，领英就开始发挥价值。
相比于需要自己白手起家创业型领导人，很多年轻人会更加羡慕接班型领导人。并非所有富二代都能顺利成为接班领导人。当家族里年轻一辈子女众多时，既有意愿又有能力的佼佼者才能真正接管家族事业。比如"澳门赌王"何鸿燊一共拥有17位子女，其中，长女何超琼在何鸿燊去世后式全面接管集团的策略性发展及企业管理业务，成为了集团掌舵人。
同样是身为长女并最终接管家族事业的还有桑坦德银行的总裁安娜·博廷。她掌权仅四个月后就发起了75亿欧元融资，对公司财政系统改革的力度巨大。2020年初，安娜上任五年左右，桑坦德银行的股价下跌了一半以上。同年7月，桑坦德银行资产减少了126亿欧元，这家银行经历了163年以来的首次季度亏损。这其中当然存在疫情的影响因素，但总体来看，安娜的变革结果似乎并不尽如人意。
也有通过革新实现大幅增长的接班型领导者。比如开云集团的弗朗索瓦-亨利·皮诺。当集团的利润增长遭遇瓶颈时，弗朗索瓦·亨利大胆的调整了集团战略，将更多的注意力和投资都集中在奢侈品市场。到2014年，集团销售额下降了一半以上，但利润增长了约40%。
如果说接班型领导人的出身是大部分普通人无法企及的，那么销售型领导者的成长路径或许可以带来更多的参考价值。
2001年以来，陶瑞尔一直是IT巨头IBM的董事会成员。而在陶瑞尔职业生涯的开始，他曾经担任过医药推销员，被制药公司派去向诊所的医生推销新药。但他凭借积极主动的自我激励，先是成为一名地区经理，后来又任职销售总监，管理一个150人的团队。当然仅仅依靠光鲜亮丽的销售辞令和娴熟的营销手段还并不能够胜任更高的领导职位，销售型领导者们必须学会扩大能力和业务范围。
很多公司都意识到了培养销售型领导的重要性，比如宝洁公司。宝洁在培养销售型领导者方面有着极高的成功率。很多全球知名公司的CEO都曾在宝洁工作。奢侈品、电信、媒体等等各个行业的头部企业里几乎都可以看到有宝洁人在担任领导角色。
每一位领导者的风格未必是单一和一成不变的。海尔的张瑞敏起初就是起到了补救型领导者的作用，但在后期却更多展现了人本型领导者的特点。补救型领导者顾名思义，就是在企业低谷或危机时刻能重振局面的人。1984年，张瑞敏被派到山东一家濒临倒闭的电器厂当厂长。他最初的目标仅仅是能让员工拿到工资。历经30余年，张瑞敏带着这家濒临倒闭的电器厂成了我国家喻户晓的家电巨头——海尔。至此，张瑞敏表现出来的领导者特点很像是力挽狂澜的补救型领导者。但接下来，在张瑞敏担任海尔董事长兼CEO的时间里，他的管理风格更像是一名人本型领导者。通俗一点来说，人本型领导者奉行的就是：员工好，生意就会更好。在这种理念下，公司出现了2000个海尔自我管理团队，给员工很高的自由度，张瑞敏认为，这个时代的每个人都能成为自己的CEO。
很多领导者的管理方式和风格会受到很多不断变化的环境因素所影响，如果说未来的管理模式中有什么不会改变，那就是，最好的领导者永远善于将目标、个性和表达能力结合起来。永远拥有最广阔的视野，也永远都拥有激励身边人的能力。
