作者 / 张晓亮（轩辕智库成员、SoCar产品战略咨询创始人、CEO）
编辑 / 黄大路
设计 / 柴文静
特斯拉依靠Model 3加上Model Y两款车，每年在全球可以获得150万辆左右的销量。而号称全球电动车销量冠军的另一家车企获得这种规模需要20多款车。
可以说，国内唯一一家在产品投放效率上可以比肩特斯拉的只有小米。在产能充足的情况下，小米SU7加上YU7极有可能达到百万规模，这才是产品战略最大的成功。
反过来，车企最大的失败其实就是产品战略的失败。每款车的研发投入基本都在十亿元上下，如果产品没有竞争力，不仅营销团队要做屎上雕花的无效努力，整个上下游也会为错误的产品共同买单。
中国市场一年的容量也就2000万辆多一点，却有近千个车型在售，平均每个车型月均销量也就千台左右，从平均数上看，绝大多数车型都是失败的。如果我们详细梳理这些失败的产品，最令人沮丧的是：90%以上的新车在立项阶段就已经输了。
产品定义最重要的两件事就是捕捉市场的共性需求，然后针对这些共性需求向用户提供有差异化的价值主张。
捕捉共性需求是为了有量，提供差异化的价值是为了竞争。从这个视角上，我们再看一下特斯拉的Model 3和Model Y为什么能够成功。
首先，他们把产品规格定在了成功车市场各种关键尺寸的中位数以上，这样两款车可以满足最主流群体家庭用车几乎所有的典型场景需求，同时尺寸又不会太大，以至于使用起来遇到各种不便。
同时，在产品的造型/座椅布局/空间分配等方面也都紧贴各种典型家庭使用场景。这些方面相当于针对市场最主流的需求，提供了刚刚好的解决方案（当然这里面内饰毛坯房质感这件事，只是因为中国市场对内饰越级属性的要求远远高于全球其他地方，所以在中国市场留下了这种遗憾）。
仅仅做足了共性价值是不够的，要让产品真正成为爆款，还必须旗帜鲜明地向用户提供差异化的价值主张。在这方面特斯拉充分利用电动车的关键优势，也就是在使用效率和驾驶质感方面把自己做成了绝对领先的行业标杆。
比如Model 3和Model Y踏板零延迟到响应速度结合高度线性的调教和单踏板模式，让用户形成非常清晰的肌肉记忆。再加上五六年前绝对令人耳目一新的人机交互设计，不仅是操作步骤被合理地大幅减少了，而且还有一种非常酷的体验。
当然还有他们的售价也随着成本的大幅下降，快速进入主流预算区间，最终以上这些共同促成两个超级爆款的诞生。
再看看小米SU7，这款车针对的共性需求是那些纠结在各种新势力品牌/自主高端新能源以及一种长尾品牌当中不知如何选择的年轻用户。
在产品规格和基本功能布局上，SU7是以Model 3为价值锚点，整体上提供了比Model 3各方面都略大一些的参数，这样可以确保SU7不犯低级错误。
当然在内饰设计/冰箱/沙发/语音和导航等方面，小米SU7的价值锚点还是换成了小鹏/理想新势力品牌，毕竟这是特斯拉在中国一直被用户诟病的短板。
关键是在差异价值的定义上，SU7不仅圆了年轻群体的超跑梦，还在极限性能和驾驶乐趣这个方向上持续加码。
最终SU7是在一个非常确定的价值锚点上，通过把共性价值做足，再把个性价值做透，成功把小米造车带上了快车道。
尽管YU7还没正式交付，从各种透露出的信息预测，这款车同样将是一个超级爆款。
如果我们反过来设想一下，两年前如果雷军参考很多其他车企一样的做法，一上来就发布一个包含10款新车的产品规划，再按照这10款车拆解出5年100万辆，10年500万辆的销量目标。
又或者在小米汽车还没有站稳的时候便急匆匆地推出红米汽车/绿豆汽车之类的独立子品牌……如今的局面又会如何？大概率也是看上去很热闹，最终基本一地鸡毛。
跳出上面两个案例，我们看其他车企，为什么90%以上的新车，在立项阶段就已经失败了？
因为大家产品战略的起点不是对市场共性价值的捕捉和分割，而是自己上一版的产品规划。而上一版的产品规划是基于上一个周期市场的需求结构定义的（这是成功车企，事实上更多车企上一版产品规划是按照成功车企的产品组合复制形成的）。
也就是说，车企现有产品组合中各车型的位置决定了下一轮产品规划和定义当中80%以上的边界和前提。
例如某车型的换代项目，基本上就是在继承老产品的价值底座。如今随着智能电驱化赛道的切换，市场的结构早已发生了天翻地覆的变化，这也意味着车企对共性需求的理解和分类也必须紧跟市场的变化。
车企如果不能主动摆脱产品组合的惯性就会发现几乎每一款车在立项阶段就已经“三不沾”了。如果再从工程角度对系统沿用给出各种莫名其妙的约束，新产品诞生后的处境自然也就可以预料。
要知道梳理共性价值是为了找用户需求的最大公约数，而系统沿用是工程解决方案的最大公约数，两者不能本末倒置。
篇幅限制，本文先告一段落，下文继续讨论如何捕捉共性需求，找到价值锚点。
