作者 | 柴旭晨
编辑 | 周智宇
一场“刀刃向内”的变革,正在蔚来内部加速铺开。
上周五,蔚来董事长李斌在内部展开一场讲演,对即将在全公司、全员落地的“CBU”机制做了进一步的强调与说明。这项机制正是救蔚来于水火之中的关键。
所谓CBU,核心就是各部门自立损益表,严控成本、精确计算投入产出。将各部门团队从过去铺张的惯性拉出来,从“烧钱扩张”转向“效率优先”,一切资源用在刀刃上。
据华尔街见闻了解,这项机制已经在年初启动,随之而来的是前线组织的火速变革。就在两周前,蔚来内部低调地对UR Fellow、蔚来能源、NIO House运营等部门开始不同程度的减员,同时内部手机团队也被并入座舱团队。
回头来看,当今年小米、小鹏甚至是零跑爆了订单,蔚来、乐道品牌却仍在为过万而奔波。“别家孩子都考上大学了,我们还在复读!”李斌在内部会议上急呼。
原先在李斌看来,蔚来卖的不止是车,更是情绪价值。但换电、服务、芯片、手机等花了大价钱营造的情绪价值,不仅没能如期带来更多销量,反而让盈利进度一再延迟。
强烈的市场温差下,一直“头铁”的李斌终于开始听劝,他痛下决心带着蔚来开启一场从上至下的自我革命,全员向成本宣战。一切短时间难以产生效益的项目和人员被迅速整合或裁减,全员为今年Q4扭亏做准备。
六年前睡工厂的马斯克,通过铁腕的成本控制、产能突破,救特斯拉于水火之中。如今的李斌也要对内“动刀”,为他的蔚来复现这份奇迹。
刮骨疗伤
两周前,蔚来的一波神速减员,惊动了国内汽车行业。
3月初,蔚来针对负责售后客户服务的UR Fellow、蔚来能源、NIO House运营、售后门店等多部门及终端销售团队进行了不同程度的调整,部分部门的裁员比例在10%左右,有接受赔偿的员工在半小时内就完成了交接流程。
蔚来此次铁血行动,是CBU制度落地的具体表现。
华尔街见闻获悉,今年一月来,李斌在内部发起CBU(成本结算中心)经营机制:每个大部门建立独立的成本结算中心,计算各部门在不同项目上已花费、即将要花费的成本,并明确ROI指标和业绩奖惩制度。
简而言之,曾经各部门预算制的“大锅饭”时代不再,团队要精打细算分配经营目标,为销量和利润负责。“整个公司都要算账,算不清楚账的事情就不应该存在”,李斌直言道。
事实上,李斌去年一整年就开始为此准备,推动业务梳理出15个公司级体系能力,并以此为基础推进CBU机制。公司盈利还是亏损,将通过这些不同维度的基本经营单元汇总。
CBU的落地很快。华尔街见闻了解到,除UR Fellow之外,一个月前蔚来发布组织公告,NIO与乐道品牌的交付渠道开始合并,部分偏远地区的乐道销售主管也由NIO区域总经理兼任;研发团队中,争议颇多的手机业务团队也已并入数字座舱团队,重复岗位被大幅精简。
与此同时,李斌挥刀砍向供应链,参与到电池等核心零部件的供货价格谈判。内部人士透露,蔚来车型零部件的通用率和复用度将大幅提升;紧接着他又带队奔赴立讯精密取经,借鉴其“一百万倍成本思维”,要求蔚来所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。
收拢、聚焦,这些新势力们一直挂在嘴边的“提效成功学”slogan,终于被“车圈海底捞”老板李斌狠下心来彻底执行。
李斌给出CBU的执行节奏:一季度启动、二季度全面执行、三季度融会贯通、四季度靠这个机制和管理以及产品带来的销量和毛利率的提升,实现盈利。
“活下来最重要,刺刀拼得漂亮不如打赢”。“头铁”的李斌听劝了,他在内部坦言:“过去十年我们在方向、愿景部分干得不错,但是脚踏实地的行动部分,效率、成本控制、精益管理,很多人做得比我们好很多”。
从今年前两个月的销量成绩来看,NIO与乐道品牌各自的月销均未破万,其中乐道2月的销量环比还有所下降,仅以4049台收官。
不可否认的是,一季度春节叠加用户对改款5566(ES6、ET5T、ET5、EC6)的观望情绪拉低了销量均值,但关键是要承担起走量重任的乐道L60表现不如预期。
去年上市之初,乐道总裁艾铁成曾豪言,12月单月交付过万,今年3月交付过2万。如今看来豪言难以兑现,这让去年下半年蔚来提前筹备的3万-4万台销能面临“浪费”的境地。
此外,蔚来重金在服务、手机、社群活动、车型配置多样化等方面的投入,也没能转化为真真切切的销量。
有蔚来员工直言,公司庞大的体系中,存在很多尚未被充分激活的类似资源。此时,如果还沉浸在自己营造的长期主义中,蔚来很可能会再度走上悬崖边。
虚掷万金
李斌的这番改革,是对过去大手笔ALL IN“长期主义”的纠偏。眼下,刀光剑影的竞争态势下,各家都将生存摆在了首位。
行业都知道蔚来舍得花钱,理想创始人李想曾描述,李斌的特点是想构建一个宏大的理念,并且通过企业运营去验证。在李斌的设想里,他要构建一种生活方式,期望通过这种以车为载体的生活方式形成持续盈利的能力。
因此,拥有最多充换电站、最早自研芯片、周边卖得最好、社区活动最丰富、第一个落地高速领航辅助驾驶、第一个发布手机的新势力……通过这一系列撒网布局,蔚来通过给用户带来情绪价值,维系着自己的高端定位。
但足够的情绪价值,从来不是凭空而来的,背后需要大量的金钱堆砌。仅从研发投入来看,蔚来十年累计研发费用达530亿元,占亏损总额的一半以上。
李斌曾说“先让大家卷一卷,我们最后来掀桌子”。然而,多条业务线显示,蔚来浩浩荡荡的研发团队,做出了远小于投入的成绩,全栈自研也还没到收获期。
作为国内造车新势力里最早启动智驾自研的品牌,蔚来的技术一度领先,这种领先在去年被打破,理想、小鹏、华为先一步完成了端到端的全量推送。去年蔚来智驾芯片成功流片,但从流片、量产、上车、到转化为成本优势仍需要时间。
业内好奇,为什么投入了如此巨大的研发成本、用上了4颗Orin-X芯片后,蔚来在智驾上的体验仍然无法比肩第一梯队品牌;为何乐道和蔚来不使用一套方案进行兼容;为何车型内部各个部件接口仍没做到统一。
理想与现实的差距,成了当下蔚来最头疼的问题。在2025年汽车行业出清加速的氛围下,蔚来正滑向牌桌边缘,它的商业模型面临着市场的拷问。
蔚来等不起了。
在3月14日的内部会议上,李斌对自己的错误决策为例进行反思,他说曾经拍板过一些看上去正确,但结果发现投资回报很低的事,整个决策链路没有机制避免这个浪费。“我本人确实需要提高经营意识,需要检讨。以后任何一件事情三年内起不了作用事都不搞”。
“目前我们有500个大大小小研发项目,过去立项只算对外付费成本,投资计算很不严肃,100多亿投进去,最后却很难算清一个研发项目到底花多少钱”。李斌直言,2022-2024年蔚来没实现经营目标,如今要在有效资源边界内把钱花、时间花在刀刃上。
“如果不算清投资回报,没人对结果负责、没有闭环体系就会造成很多浪费。在公司资源边界有限的情况下,一些低效的项目在浪费钱,一些需要加大投入的项目,反而没投入足够的钱”。李斌对内部说道。
不过,与2019年“至暗时刻”不同的是,蔚来不会因为少卖一千台车,而发不出工资。
无论是在2021-2023年基建与交付量的迅速增长期,还是去年Q3财务上,蔚来的现金与等价物仍可有效覆盖有息负债。去年三季度,蔚来自由现金流实现转正,带动公司现金储备环比提升6亿,达到422亿元。
从这个维度来说,李斌现在发起的变革,是为蔚来长远表现奠基。他把CBU的执行视作事关生死的长期持续行动。“如果做不到,那蔚来不会存在,现在竞争太激烈了,是全面竞争,做好管理是基本生存条件”。
背水一战
李斌曾说,他是那种能把自己从悬崖边拉回来的人。而如何进一步扩大销量,并且重新梳理其业务,让大部分投入转换为销量的回报,成为他的头等大事。
今年,李斌开出了销量翻倍至44万台目标,定下了Q4扭亏的军令状。外界还持续以此打量着当下的蔚来。
近期,摩根大通将蔚来股票评级下调至"中性",并将目标价从此前的7美元下调至4.7美元。摩根大通指出,盈利表现将是2025年蔚来股价表现的关键因素。
显然,对蔚来后续的收入和盈利潜力持更为谨慎的态度。业内认为,带着一些江湖豪气的李斌,也需要一位像王凤英一样雷厉风行的铁腕人物。小鹏能在今年反超理想,成为造车新势力的销冠她功不可没。
原先,小鹏的钢材采购价一度比行业高25%,这还只是“内部损耗”、低效的冰山一角,一度击毁了小鹏的商业模型。在2023年一季度新势力毛利率纷纷转正的节点,小鹏的毛利率仍为负数。两年前空降的王凤英开始反贪腐、抓营销等,帮小鹏稳住阵脚。
“我们现在有错就改,我该听劝就必须听劝”。李斌也希望员工要尽快转变思想,“蔚来早就该是这样的蔚来,小鹏能改好我们怎么就不行?”
眼下,随着竞争对手的销量快速提升,蔚来产品团队开始了转向,深入研究学习友商的打法。销售团队近期也动作频频,包括5年0息、合肥给予的专项购车补贴等开始主动出击。
值得注意是,销售在话术上开始“讲人话”,比如把“赠送X张换电券”,调整为“2万公里免费换电”,在传播过程中降低用户的理解成本,把价值尽量外向化。
据了解,蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年,去年前年交付新车近40万台,比2022年底增加2倍,而服务运营团队人数反而减少约两成。
销售能力投入产出比的提升,提前为今年蔚来的放量打下了基础。
根据蔚来的规划,2025年是产品大年,将会有四款新车先后上市。分别是3月下旬开启交付的行政旗舰轿车蔚来ET9;4月上市的第三品牌萤火虫;以及分别于第三和第四季度交付的乐道两款家用SUV车型。
其中,肩负走量的两款乐道SUV已经箭在弦上,蔚来的交付主力“5566”车型也在准备改款的途中。
不过从上市日程来看,主力军的会合节奏依旧偏晚,因此在盈利与上量的平衡中,蔚来在成本端的发力,亦将是重中之重。蔚来CFO曲玉表示,2025年将通过优化市场策略和供应链,将毛利率提升至20%。
另一边,被市场视为“吞金兽”的充换电站这个重资产,蔚来也在加快合作共建的脚步,并准备独立融资。同时国家政策方面也逐渐有了回应,合肥、上海都出台了推广换电模式的专项补贴或奖励。
看得出,蔚来内部正转变姿态找到更高效的生存公式。这家公司开始用制造业思维算账、改革。这场战役不仅关乎蔚来自身,或许将影响整个高端市场的游戏规则。
接下来,李斌和他的蔚来还有很多场硬仗要打,其中关键看这三步棋能不能同步走好:刀刃向内的组织变革、乐道快速上量、换电网络商业化提速。一场和时间赛跑的战争正在拉开序幕。