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导读：

从犹豫“公益”是一个好的职业选择吗？到入职后想大干一场，再到困惑“这是我想要的吗？”“我们做的有用吗”？……从个体，到组织，再到行业，公益人的这些经典困惑为什么长期存在，又如何回应？

2024年11月24日，在由银杏基金会、悦享新知、心和基金会和千禾基金会联合承办的中国基金会发展论坛2024年会“打开‘投资于人’的想象力，创造5%的改变”平行论坛上探讨这些公益人的这些经典困惑分享了《2024年度公益行业薪酬与人才管理实践报告》和《公益人才成长发展行业支持体系图谱1.0版》，本文摘选了部分参会者观点和报告内容，欢迎阅读。

说明：本文中引用内容来自本场平行论坛的背景材料和8个讨论组中各组协作者的总结发言，尽力呈现会上讨论的焦点内容。同时，也期待可以通过这些观察、观点和洞见开启更多有关“公益人”的对话。

*「打开“投资于人”的想象力，创造“5%的改变”」平行论坛现场

我们总是经历这样的职业旅程

有热情、有意愿投身公益事业，对公益行业及公共价值有初步认知的伙伴需要机会和资源来在一定程度上了解、参与公益组织；
初入/转入公益行业的伙伴需要在其新岗位上获得及时支持，尽快进入岗位状态，确认自己的职业选择；
业务骨干想要在职业发展上更进一步，不管是专业上的持续精进，还是向管理岗位的顺利转型，都需要来自组织内外的适配的支持资源；
中高层管理者想要更好地支持团队成长与发展，共创共享组织发展成果；
具有创业家精神的从业者期待沉淀经验、系统发展、扩大影响......

*公益人在不同发展阶段的状态和需求曲线图

以上这些需求又涉及不同维度：

“专业能力”指向“事”，关乎如何有效、高效地回应真实的需求，解决社会问题。

“自我认知”和“情绪状态”回到“人”，关乎一个人愿不愿意做，能不能长期、持续地做事。

对话中，我们感受到

公益新人：

当我们聊到新人时，一部分是毕业季要投入到行业当中来的毕业生，另外一部分是处在职业转型期或者是跨界领域的伙伴。在大家尝试做出进入公益行业的决定时，可能有几层考量。一是有哪些进入公益领域的选项，二是有哪些信息资源可以帮我做决策，而目前获取这些信息的途径往往是非常有限的。

关于‘留得下’的问题，在小组讨论中我个人印象比较深的是价值感和意义感。尽管这里薪酬不高、行动空间有限，让伙伴们决定留下来的关键是我做的事情有没有意义，我的日常工作和整个宏大的叙事之间是什么关系。如何能够持续的为员工提供价值感和链接感是我们值得考虑的问题。

业务骨干和中层管理者：

讨论中我收到很多伙伴的反馈，作为从业者，我们值得被讨论，而被讨论应该从我们自己开始。

在今年的薪酬报告中，“不能胜任”成为员工离职首因，而从个体伙伴身上，我们看到这个‘不能’里面有很多并不是专业技能上的，而是心理上的——我还能不能在一个有如此多挑战的行业里，给到自己更多的内在能量，支持自己发展下去。

在今天的讨论中，我们用了几分钟的时间倾听身边的陌生同伴，同时也被他人倾听，不被打断也不被质疑。我们或许应该想想：这样的场景在我们日常中经常出现吗？

组织领导人和区域/议题引领者：

我们讨论了大家的：①最困难时刻；②如何走过去的。

困难普遍集中在“三感”，且不少是正在进行时。第一，无力感，当下环境，对于我是谁，我还想/能做什么，感受到无力。第二，过度负责感，肩扛担子，要为很多人负责，但因缺少边界反陷入压力与消耗。第三，目标感缺失，这种感觉遍及组织内外，也与我们在探讨的如何激发团队内驱力相关。

关于如何走过去，第一，不过度思考，从一些小行动开始，比如简单却有效的，找你信任的人（前辈/同辈）聊一聊，卸卸担子，收获信任、安慰与确认。第二，看见外部有支持资源，这也是一个很重要的信心来源：有人在关心我的问题，有人在支持我。

*左右滑动，查看更多活动现场照片

一些状况迟迟没有变化

整个领域内骨干力量缺失；
非管理类资深员工表现出了更低的敬业度、满意度与更高的离职预期；
绝大多数公益组织不能，也并不“需要”为员工提供完整的职业发展路径。更大的可行方式是在合适的时间，机构与个人更好的互相“成就”。

*累计调研机构超过200家，覆盖13个公益服务领域

与其提问投资于人的价值，

更要追问何以至此

如果问你：

如何理解“人的发展”？对于你来说，意味着什么？

如何理解“投资于人”？从你的视角看，什么是“资”？谁来“投”？如何“投”？

你的第一反应是否是“宏大”，不知从何答起？

再等等，你是否发现，自己并非一无所知、毫无感触？心中似乎浮现起一些场景，一点模糊的想法，一些回答的蛛丝马迹……

是的，其实你拥有非常多你自己都没意识到的智慧资源。

只是太少有人来问你，你怎么想，你怎么看？你没有机会来思考梳理，调动你的知识储备和经验智慧，去形成属于你的视角。

又至年尾，回溯今年（2024年），从最近的美国大选尘埃落定，到过往种种社会热点的割裂讨论，再到我们自身的每日真实体感——那些，或疲惫倦怠，或想要放弃，或惶惶不可终日的时刻，出现的频率变高了……

这些都在清晰地提醒着我们去看到，“人的发展”，不再只是“源于周遭情境的个人困扰”，更是一个“关乎社会结构的公共议题”：

“处在困境中的人，它不再是一个个个体的事”

“人的发展状态的不可持续，它在影响着全行业”

“相比于信任，怀疑与麻木，似乎占了上风”

大家都爬过山，真的爬不动的时候，我们需要的不只是有人告诉我们应该怎么爬。这个时候，也需要有人告诉我们可以停下来休息一下，有的人给我们一块巧克力，有的人给我们一根登山杖……

我们应该投资于“人”，而非想法。错的“人”往往会毁了好想法，而对的“人”会把不够好的想法变好。——西蒙·斯涅克

一些改变也正在发生

近年，行业涌现了一批从组织外、行业内面向公益人不同发展阶段开发的“支持产品”。

*公益人才成长发展行业支持体系图谱1.0版（持续迭代中）从“进得来”“留得下”“树专业”“阔视野”“带团队”“成系统”“塑影响”七大需求点出发，收集归纳了行业内面向公益人的各类资助计划、课程培训、社群网络、参考资料、及时资讯、体验机会以及陪伴支持类的“产品”

这张“不完全”图谱尚不能全面呈现领域全貌，但已经显示出供需特点：

“树专业”方向的资源最多，一枝独秀；
“进得来”“留得下”资源少，供需张力大；
“阔视野”“带团队”“成系统”供给不足；
课程培训类支持多，体验类和陪伴类少；
资助类支持少，且集中在“塑影响”的方向。

投资于“人”上的各就其位

个人成为发展自己的CEO。

人活着几十年要追寻自己人生的意义，成为自己的主人，要不断处理“我”跟自己、家庭、社会、自然等关系。在不断澄澈人生使命的过程中，要从一个个小目标、小改变来践行。围绕目标，主动地去发现资源、整合资源，还能创造自己的支持系统。

关于自己的成长先从“5%的改变”开始。去找到愿意倾听你的人，或者是被倾听的氛围，让自己可以自我表达，把自己“客体化”，你能觉察自我，就能成为自己的主人和专家。

组织管理者：有效支持员工的成长发展

管理者期待团队有自驱力，更主动地发现问题、解决问题，而团队可能对管理者的预期并不了解，或不能全然理解。在问题解决中，因角色差异，权责不同，管理者更倾向于全权承担问题解决的责任，不自觉传递出一种“我可以，我能解决所有问题”的信号；而团队则顺势“相信”“依靠”，“你行你上”，“我听你指挥就好”。由此，团队就很难产生自己能够胜任的想象和信心，更没有办法获得成长。而管理者也会在不断担责中越来越无力、无助，甚至是感到孤独、失望。因此，我们讨论的核心在于管理者如何能够打开这个边界，从我对你，变成“我们一起”的关系。

在“我们一起”的关系中，并不是由管理者单向地为团队输出支持。这种支持性关系的构建一定是双向的。我们邀请管理者能够放下、打开，邀请团队成员加入进来，共同创造一个人人轻松、共同成长的团队关系。

一个小时的时间，我们小组的讨论仅仅进展到各位参会者大体介绍了自己在议题/区域枢纽所开展的工作，但即使如此，我还是觉得信息如此丰富，实践经验如此多元。

我也发现，不同议题枢纽之间和区域枢纽之间的相互交流比较少，议题枢纽以及区域枢纽之间的推动策略有共同点也有差异，这些实践经验非常值得进一步深入讨论，给实践者带来更多的启发。

各议题/枢纽组织的实践经验非常值得整理，但缺少一些整理的框架和协作，如能整理出这些经验，会对议题/区域枢纽的工作开展有非常好的借鉴价值。

枢纽组织：成为本区域/议题领域人才支持的引领者

我们这组讨论发现，目前这一版人才支持图谱有可以马上补充的地方，在座的伙伴里就有做区域人才支持的，也有做不同议题人才支持的。

此外，我们发现大家做哪怕是一个区域或者议题的人才支持，往往也有多个层次（比如针对新手和骨干）的产品。

同时，小组讨论时间有限，大家服务模式的细节和实操过程中的经验教训没法有更多交流，这个板块值得再开一局，召集更多的伙伴参与进来，做更充分的讨论和相互学习。

资助者：如何更有效地投资于人

投资于人的成长与发展，必然是一个长期的过程，很难追求快速见效。作为资助者，我们必须接受这个事实。与此同时，我们也需要在投资于人的有效性方面做更多探索，呈现出一些最佳实践案例，这样才能让更多捐赠人愿意在这方面投入更多资源、更有耐心和恒心。

我们如何打开投资于人的想象力，创造5%的改变？不是说所有的资助者都要像银杏、文雅、紫江这些专注于“投资于人”的基金会一样完全投入“投资于人”的项目，而是可以有一部分资金放在公益人才成长发展的方向上，形成与项目资助的呼应。所有做项目资助的资助者，都可以拿出5%甚至更多的资金，用来支持合作伙伴机构的员工成长和组织发展，着眼长远，为更有效、更可持续地解决问题投资。

在参与或等待变化发生时，

我们如何理解自己的选择和出路？

理解个人与组织的关系。

投资通常意味着有投入、有产出，产出大于投入是投资成功，否则就是投资失败。投资于人就是在“人”上进行投入并获得超过投入的产出，而这个产出分为两个方面，一是人方面的产出，二是组织方面的产出。

人和组织走向双赢的起点是，组织要看见人，人也要看见组织。组织方要建立对人的支持系统。负责人要设定合理的组织目标，营造以人为本的组织文化和环境，在实现战略目标的路径上，将人的发展放入其中，同时自己要平衡好管理者和服务者的角色。员工则要明确自己的目标是什么，想发展什么，能贡献什么，积极寻找动力，跳出无力感，创造价值。

还有很多疑点和需求......