（图片来源：https://mitsloan.mit.edu/faculty/directory/peter-m-senge）
系统理论学家彼得·圣吉是麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师和系统思考与组织学习项目主任。他认为，在当今复杂的世界中，组织只有学会如何应对持续变化才能获得成功。也就是说，企业必须成为学习型组织（learning organizations）。
对组织来说，学习并不容易，因为它们会受到各种学习障碍的困扰，例如：
1.个人对本职工作的过度承诺。这种相对局限的视野导致人们只关注自己的角色，而对由所有岗位互动所产生的结果不承担一点责任。
2.责备总是指向外部，远离当事团队：敌人来自外部。可能总将错误归责于其他部门（例如营销部和生产部互相指责）、政府管制或来自他国的不公平竞争，但是总将错误归咎于外部因素会阻碍组织学习，并且也难以反映事件全貌。
3.掌控主动权的错觉。积极主动（而不是被动反应）对管理者来说很有吸引力，但是，这可能只是意味着以同样的方式来对抗外部的敌人，仅仅是表现得更咄咄逼人而已。如果没有进行反映内部必要变革的分析，那么这可能只是伪装的主动反应。
4.聚焦于即时事件去解释。这使得我们无法看到事件背后的更长期的变化模式，也阻碍了我们试图去理解那些更宏大的模式背后的缘由。
5.没有意识到缓慢、渐进的过程会比即时事件带来更大的威胁。“温水煮青蛙”中因水温的逐渐上升而未意识到危险的青蛙正是典型反面案例。
6.“学习只可来自经验”的谬见。我们确实从经验中学习，但在复杂的系统中，我们不再能直接体验到许多重要决策产生的后果。关于研发投资或战略定位的决策可能在十年或更长时间内才会产生巨大影响。因此，我们不可能只在试错中学习。
7.高管团队意见统一、团结一致的迷思。这种迷思会抑制内部分歧、鼓励折中妥协，以维持一个和谐团队的表象。如果分歧确实浮出水面，它会以极端的语言形式来表达，涉及的人就会发现其中的错误并互相指责。
为了应对这些巨大的学习障碍，圣吉提出了五项修炼，即组织需要实践这五项修炼来成为学习型组织。
第一项修炼涉及自我超越（personal mastery）。个人要想实现自我超越的最高水平，主要在于超越自己，而非超越他人。人们需要很好地了解自己以及自己希望实现的目标。这是自我学习，也是组织学习的基础，因为没有哪个组织的学习能力能够强于其成员的学习能力。但很少有组织鼓励这种自我修炼，这导致组织中大量能量与学习潜力尚未得到开发。
第二项修炼需要不断挑战和审视组织成员在所有活动过程中所存在的根深蒂固的隐性心智模式（tacit mental models）。这些心智模式包括对客户行为的刻板印象、公认的产品开发方案以及对不连续变化可能性的忽视等，对这些心智模式的持续审查可以使思维更加开放，能够接受更广泛的新想法。
第三项修炼是为组织及其成员就他们所希望创造的未来建立一个共同的愿景（building of a shared vision）。共同愿景已成为所有成功组织的关键，它一定不能是通常所谓的虚伪的“愿景陈述”，而应当是组织所有成员都想要实现的真实愿景。
第四项修炼是对团队学习的承诺（commitment to team learning）：在团队内部就合作进行公开对话，而不是争权夺势。只有这样，团队的智慧才能超越其成员的智慧，而非将智慧大幅减少。
有一种修炼将前四项修炼联合起来并以一种可理解的方式整合，这就是系统思考（systems thinking）的修炼。这是第五项修炼，这一称谓也成为圣吉著作的标题。它是组织学习的基础。以一种系统的方式去思考是很有必要的，这种系统的方式与我们通常关注即时事件的方式大相径庭。
系统思考的法则有很多。第一条法则是“今天的问题来自昨天的‘解决方案’”。问题总是来自那些只将问题转移到系统的另一部分的“解决方案”。例如，以大幅降低库存量的方式来解决高库存问题的同时，可能会诱发无法及时发货问题，进而导致销售人员需要花费大量时间来安抚被延迟配送客户的愤怒情绪；警方扣押大量毒品可能会导致与毒品有关的犯罪案件增加，这是因为可获得的毒品减少会使得毒品价格上涨，瘾君子为了维持毒品供应则可能不顾一切地实施犯罪，导致犯罪率上升。
对复杂系统的运作方式有更成熟的理解是必需的，管理者需要通过培训来鼓励系统思考。第五项修炼的另一条法则是“行为在变得更糟之前会变得更好”。对病症进行治疗可能会带来暂时的缓解，但代价是之后会出现更大的问题。复杂系统的行为特征与我们思考它们的方式之间存在一种根本性的不匹配。这是因为，对于重要问题，“原因与结果在时间和空间上联系并不紧密”。当下决策的结果可能在一段时间之后或者在组织的其他部分才会显现出来。因此，在某一特定年份削减培训部门预算的决策看似是一种明智的经济行为；但在接下来的一年中，该决策可能导致由于准备不充分，新计算机计费系统的运行效率大大降低。
第五项修炼系统思考的基本贡献就是见树又见林的艺术。管理人员通常不会花时间从树林中退后去看这片树林，即使他们选择退后一步，或许也只是看到了很多树木！圣吉通过分析人民快运航空公司（People's Express Airlines）的悲惨遭遇，说明了系统思考的必要性。彼得·圣吉所在的麻省理工学院采用仿真分析，通过调整许多变量，评估了这些导致航空公司失败的变量对整个系统的影响。通过仿真实验得出，所需的是一个具备自我分析能力的组织，比如，它能够理解“你不能依靠人力资源管理的全新理念来实现创新并在短短几年内就成为航空业的主要竞争者”这样的问题。企业极易因成长得太快而无法学会理解和管理所处的急剧变化，从而无法系统地思考和行动。
因此，基于计算机的仿真技术对组织学习能力的培养具有重要贡献，这些仿真可以让我们以一种“玩”的方式来对组织所处的位置以及变化的可能性形成一个复杂、系统的理解。
（节选自德里克·S.皮尤、戴维·J.希克森著作《组织研究中的伟大思想》中的《彼得·圣吉》篇，有删改）
本书通过组织的结构、环境中的组织、组织的功能、组织的管理、组织中的决策、组织中的人、组织变革与学习、社会中的组织等8个章节，以一种类似于列传体的方式，简明扼要地介绍了80位组织研究学者在组织行为和管理思想等方面做出的重要贡献。本书囊括了亨利·法约尔、弗雷德里克·W.泰勒和马克斯·韦伯等早期理论家，阿尔弗雷德·D.钱德勒、彼得·F.德鲁克和弗雷德里克·赫茨伯格等古典学者，以及奥利弗·E.威廉姆森和查尔斯·汉迪等现代思想家。新收录的学者有莱克斯·唐纳森、斯图尔特·克莱格和凯瑟琳·M.艾森哈特等。
对于学者、学生和管理者来说，本书将是不可或缺的案头工具书。通过这样一个浓缩型的知识库，读者可以窥探组织研究主要思想成果的面貌，领略组织研究中伟大思想的精髓。
