访谈｜刘越、杨俊
撰写｜杨俊
编辑｜冀玉洁
头图丨雅戈尔
“在数字化转型过程中，往往最开始企业感受最明显，越往后做，价值感越低。这是因为大家虽然愿意为数字化付出，但不愿承担组织转型的成本。”
雅戈尔CIO王歆谈到传统企业的数字化建设时曾这样表示。
2024年12月，虎嗅智库跟这家成立45年，中国纺织服装业的领军企业的CIO王歆一起聊了聊雅戈尔的数字化。
从浙江宁波的小服装厂开始，到如今构建起覆盖金融、地产、纺织、贸易的多元化产业版图，雅戈尔通过数字化和智能化的无形的纽带，将这些业务串联起来，并产生了更大的聚合效应。
2005年雅戈尔开始数字化建设，2008年引入商业智能BI的概念，2019年开始引入数据中台，四年前，雅戈尔斥巨资，建设了国内服装行业领先的“5G智能工厂”，22年打造一站式数字化平台“夸父办公”，23年上线智能BI应用夸父有数，迄今为止，雅戈尔已经累积了近20年的数字化建设经验。
王歆告诉我们，如今雅戈尔已经完成IT基础建设，下一步要从以前的生产型+零售型企业全面转型为服务型零售企业。
2023年底，雅戈尔更名为“雅戈尔时尚股份有限公司”，释放出回归时尚行业的信号。此后，陆续在宁波、上海等地重装开设十余家数千平米面积的时尚体验馆，并在馆内集成AR试衣镜、智能导购机器人、VR实景直播等多种智能设施，以全面提升顾客体验。
这些举措不难看出雅戈尔深耕服务型零售业态的决心。
在与虎嗅智库的对谈中，王歆频频贡献金句，不断展现出他敏锐的洞察力和幽默风趣。
比如直言“整个行业的门店数字化做得都不好”；也坦陈“组织变革就是给企业治病，数字化是西医开的药，只能治疗即时外伤”、“（数字化部门的定位是）做保姆，半身位，下基层，坚决不自己立项”。
在一个半小时的访谈时间里，王歆向我们介绍了雅戈尔的数字化不同发展阶段，也聊到了数字化如何改变从门店到生产每个环节的流程，以及管理的九字箴言“做保姆，半身位，下基层”。以下，我们从对谈中，摘取呈现部分重要内容，希望对同业有所启发。
谈现状：数字化的四阶段，雅戈尔正走在第二阶段
服装行业的数字化转型趋势是什么？
王歆：数字化转型不仅是在服装行业，在整个传统零售行业里面都扮演了一个不可或缺的角色。数字化转型可以拆成两部分，一个是数字化；一个是转型。
其实绝大部分的传统行业在数字化从0-1的过程中都吃到过红利了。但是从1-10的过程中，在我看来，大部分都不是特别成功。
举个例子，20年前大家都还是手工记账，基本上的所有商品都是通过类似于财务计算方式去记账的，没办法真正意义上通过数字化快速响应。在采购、库存管理方面，大部分公司都在通过ERP、进销存管理系统进行管理。这实质上是一种计算方式的改变。在2015年，基本上传统行业的企业，每一家都在做信息化、数字化。
在这个阶段，数字化的辅助管理能力已经基本满足企业需求。如果以100分来形容，目前是60分，但从60分往80分迈进的时候，你会发现真正意义上要让数字化发挥对管理上的进阶作用，是很难的，事实上它跟转型是相关联的。
数字化转型本质上是对整体业务、组织机构的一次再造。
在数字化转型的第一阶段，相对来说比较容易。企业只要用工具，工具就立马能发挥作用。
但是到后面，如果加更多的工具，数字化的红利其实不是持续上升的，而是螺旋式上升的。
数字化转型首先是基于企业的要求去做组织变革。无论是重新搭建上线一套系统，还是照搬头部企业的模式，本质上是要改造组织架构，基于组织架构的变动再去改变流程。
所以当业务逻辑清晰的时候，再去做数字化，就会事半功倍。
市面上大量的咨询公司在服务传统行业的时候，第一阶段的效果是不错的。但是到了第二阶段，很多人都会说数字化没有用。
用一句话来总结：传统行业愿意花数字化的成本，不愿意承担组织转型的成本。
所以整个传统行业的数字化建设过程中，第一阶段是工具阶段；第二阶段是组织转型阶段。
第三阶段是数字化承载组织转型阶段。第四阶段是数字化与转型过程二合一阶段。
雅戈尔目前处于什么阶段？
王歆：雅戈尔处在第二个阶段，目前为止，我们基础的IT建设基本完成。但整体上，雅戈尔要从以前的生产型+零售型企业变成服务型零售企业。服务型零售企业的标志之一是个性化定制，这需要组织转型和IT共同发力。
目前，我们有能力做定制。但是如何做到每个客人的个性化定制，其实还会比较局限。因为当下我们的生产模式还是属于批量生产。
我们思考的是如何把终端的所有个性化的定制，通过数据、通过流程改造，变成批量型生产的订单。这对于前端的订单采集的准确性，包括前端的服务能力都需要进行标准化。
在雅戈尔的数字化过程中遇到过哪些卡点？
王歆：数字化本身的卡点是在整个流程过程中人为影响因素太多。
以行业里的快反为例，对于传统服装行业，最大的问题是库存问题。
因为当下通过批量生产的商品，如果在设计阶段或者交付阶段产生一系列问题，这些商品就变成库存，一旦变成库存就会打折，打折会使利润直接下降。利润下降后，就不愿意再去投入更多的生产。这是一个恶性循环。
所以在数字化的辅助下，就有了快反的概念，但快反是有条件的。比如，计划生产一件羽绒服，目前的做法是把样衣做出来，放到渠道里面，让顾客选择是否喜欢。
如果很多顾客都喜欢，能否一天之后发货给顾客？这就需要马上把全国门店关于这件羽绒服的订单汇集在一起。投放给工厂进行生产。
但生产前提是面辅料足够，这就涉及供应商配合，针对不同的款式、颜色提供不同的材料。可能从面料的颜色阶段，供应商就做好准备，原料到了我们的工厂直接生产、发货。以此来完成整个流程，实现零库存。
在这整个过程中，一方面要跟上下游达成系统的互通，也是资源的互通。然而在实际执行中，这需要供应商和品牌商的主数据是一样的，但由于供应商可能同时服务多个品牌。所以整体上如何做组织调整也是个问题。
信息化如何服务核心业务，本质上是一个对上下游资源整合的过程。这其中包括自身的组织变革以及上下游的跨组织整合。
对于上下游的资源整合，有什么推荐的方式？
王歆：其实对雅戈尔来说，没有什么太好的方式。因为雅戈尔是自己的工厂，所以整体上工厂方面的排产是按照销售端或者内部采购端的数据来做的。但并不是所有的企业都能这样做，因为投入太重了。
目前，我们在把一些生产能力进行外包，一种是外包别人的产能来生产我们的东西，还有一种是我们的产能外包给其他的品牌商。
但这其实并不是以 IT的视角来看事物。行业里面，这种模式里做得最好的是shein，在广州那边依靠这种模式，笼络了接近600-700家的中小型供应商。因此，这个区域能够提供接近30%-40%的订单，供应商能够配合把数据放到平台上。
具备这样的数据能力之后，整合上下游的资源，就事半功倍了。
雅戈尔的数字化转型将会专注在四个维度：以系统集成为命题，以AI贯穿为主线，以行为数据为洞察，以碎片时间为生产，做更多智能化的应用，具体体现在哪些方面？
王歆：事实上，除了这4点之外，我们还有一个维度：整体的IT建设过程中都会往AI的方向发展。
整个传统行业中，IT建设过程可以分成三个阶段，第一阶段是基于传统业务的IT交互界面的改变。
第二是基于流程跨异构系统的跨业务场景，比如智能体的建设。
第三是基于前面两个阶段，形成数字员工。
以手机为例。在2007年，第一台iPhone出来后是个分水岭。
此前，手机除了打电话、发短信，也没更多的用处。但现在手机已经成为了我们离不开的物品。
所以我们会发现从功能机变成一个智能机过程，第一个重要的点是交互。
同理，企业的数字化属于ToB服务。它是以功能型满足、以管理型满足，是为了快速满足业务的需求来做的。
以前，老板要看数据的时候，需要业务从IT获取数据明细，再进行分析加工，形成结果，给到老板，老板如果觉得维度不对，还要继续重改。
现在，大部分情况是预测好老板需要哪些报表，再让 IT 直接按照预测的方式做到 BI 里面，交互形式就已经发生很大改变。
雅戈尔在2023年7月上线了ChatBI。我们的ChatBI底层还是用的数据中台，在上面加一层中间件。
目前外面公司做的ChatBI是基于语义理解生成的，准确度有限，但是这样给到企业是不可用的，因为我们要求必须是百分百的准确率。
所以我们底层还是在数据中台，基于传统的BI来搭建。AI相当于改变了以往的交互界面。
以往需要人工费很大精力各处找的数据，现在只需要把需求在ChatBI中描述清楚，就能获得。
目前这只是第一步，改变交互界面。第二步，我们会通过跨异构系统做流程应用整合，最终形成数字员工。
举个例子，比如企业里最常见的出差场景。首先要到 OA发起出差流程，之后再到另一个系统里订机票、酒店。出差回来后，打车的费用还要在系统里做报销。
如果有个智能机器人把这套流程走完，就会节省大量的时间成本，而且一样能做到合规检查。
这里面就涉及异构系统整合，需要把 OA 系统，商业系统，财务系统整合成一个应用。
如果把公司里的场景都做到这样，那财务部可能只要10个人配合系统就能做完之前需要100个人做的事。
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聊实施：从门店到生产，数字化改变了每个环节的流程
门店运营数字化上，雅戈尔是怎么做的？
王歆：其实我觉得目前全行业在门店这块做得都不好。因为目前所有的手段都是在增加门店的工作量的感觉。
但是说到门店，雅戈尔其实有做一件事，是触摸大屏。因为雅戈尔也有地产业务，我们会利用 OTO 的能力，去做写字楼大屏。
举个例子，比如有人在5A级的写字楼办公，但早上的时候，没注意衬衫被弄脏了。
这时候又有一个会议要参加。这个大楼里会有一个雅戈尔的触摸大屏。它对应的是离这个屏的距离不超过两公里的雅戈尔门店。
这时候如果这个准用户，需要购买衬衫的话，他不用跑到门店，直接在电梯口通过触摸屏扫码，门店会在20分钟之内，把衣服送到他手上。
我们在做这种 OTO以及门店自提等一系列的组合，变成一些小的应用场景，为门店引流。
我们做的ChatBI也是比较受门店受欢迎的。门店需要联系客户，引导顾客进行复购。
以前需要从BI里找到100个数据，进行分析后再通过各种渠道做触达、链接。以前可能是有数据分析能力的导购会这样做，现在通过人工智能赋能每一个导购都可以这样做。
现在他们可以通过ChatBI自己问数据，并且把各项标签标记，比如年龄、性别、学历等等，以此来做筛选。名单筛选之后，通过短信或者企微做关联，可以一键发送。
这也是目前为止，我们给到导购的一个便捷工具。
在生产方面，如何利用数字化的技术实现柔性生产？
王歆：我们有一个5G西服工厂，5G工厂本质上是把离散制造转向流程制造。
雅戈尔有一键成衣的方案，从一块布到最终成衣，整个过程是不落地的。做一套西服其实有很多道工艺手续。袖口、领口都是工艺之一。
传统做法是把一批布从一道工艺接一道工艺去做。这个工位把一批衣服的这道工序都做完了，再送到下一个工序节点。但这种情况下，其实在流转过程中，无论是从整个生产效益过程，还是半成品的管理过程中来看，都有很大问题。
雅戈尔的服装生产过程中大概有100多道工艺手续，现在通过吊挂系统+MES管理系统来完成。每个工艺节点都通过MES系统推送到工位上。
这样，每一件衣服从吊挂系统下来后，流水线就会自动展示要做哪个工艺、做哪个动作。做好之后再放到吊挂系统上，就会自动到下一个节点。通过这样的流程，最后形成一键成衣。
现在通过这套系统，我们对于整个生产过程管理是完全可视化，透明化的。
说管理：做保姆，半身位，下基层
雅戈尔如何保持员工和组织的敏捷性？
王歆：组织变革过程中，本质上是要做的是平衡组织成员的利益。
其实整个变革的治理过程，就像看病。
IT提供的内容有点像西医开的药，比如今天不小心被刀弄伤了，这个时候用止血药的确很有效果。但如果由于长期的不良的生活习惯导致的其他疾病，这个时候让西医来开药，基本上只能缓解症状，不能从根本上解决问题。
有什么方式来保证数字化项目的推进？
王歆：我们在内部有一句话：IT坚决不做项目立项。
所有的立项都是由业务部门来做。任何项目IT都只做项目的技术支持。
原因很简单，IT工具的是服务业务的，如果业务都没有动力做这件事，IT也没办法推动。
对于传统行业做数字化，有什么建议？
王歆：我常用的九个字，做保姆，半身位，下基层。
首先，我一直在内部说，要把心态摆正，数字化部门是“做保姆”的角色。把企业比作成一个家，业务团队是负责“赚钱养家”的，而IT团队是辅助和支持业务部门工作的。我们要做的是确保流程顺畅，更像是一个“保姆”的角色，解决业务在流程上的大小问题，保证业务的顺利进行。
半身位：IT对于整个业务流程管理是最熟的，但是不能有太超前于业务部门的想法，因为太超前反而会被业务反感。IT部门要保持一定的前瞻性，但应该在业务有明确需求的时候再来助力业务发展。
下基层：因为IT离一线比较远，发现业务流程需求的人一定是来自一线。所以IT人员需要到一线门店或者线下其他场景中，感受实际业务。这样在做开发的时候，才会理解业务需求。
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