昨天直播，聊了京东美团大战的12条启发。直播文件16页，想要后台私信。
直播回放在视频号：楚学友，欢迎关注预约。
继续聊聊这场公关战。
1. 引战之战
1218年，一支450人的蒙古商队，途径中亚花剌子模边境城市讹答剌，被当地总督诬陷为间谍并屠杀。花剌子模国王摩诃末拒绝交出凶手，并杀害蒙古使臣，激怒了成吉思汗。
成吉思汗决定西征。部下耶律楚材草拟一封讨伐檄文，引经据典，词藻华丽。成吉思汗看完后丢在一边，口述五个字：尔要战，便战。
这五个字，是舆论战的经典文案。
战争是因“尔”而起，因你的屠杀和羞辱而起，我是正义之师，要讨回公道。"便"，突出我是被动应战，是不得已而为之，是道义之战。
1219年秋，成吉思汗亲率约20万大军从额尔齐斯河出发，分四路攻入花剌子模境内，开启全面战争。半年后，该国首都撒马尔罕被攻陷。国王摩诃末和其子札兰丁相继去世。君殇，国亡。
表面上看，商队被屠杀和外交羞辱，是直接导火索。但实际上，这是舆论战的前哨战。俗称引战之战。
引战之战，是日本在侵华战争舆论战中的惯用伎俩。
1931年6月25日，东北军屯垦三团在内蒙古科尔沁右翼前旗察尔森镇，发现一个日本四人小队。这四人携带军用地图、枪支、机密文件（包括兵力分布、水源调查等）。
调查发现，为首号称“农学家”的真实身份是日本大尉中村震太郎。他们受命陆军参谋本部，前往内蒙地区调查当地兵力、交通要道等信息，为日军入侵做准备。
团长关玉衡召集军官会议，依据国际法对军事间谍的处置权，秘密处决四人。张学良电令“妥善灭迹，做好保密”。由于一名士兵私藏中村的三道梁军用手表，流入当铺，被日本特务川岛芳子发现。
日本趁机发动舆论攻势，声称中村“被虐杀”，煽动⽇本⺠众和激进派的仇华情绪。8月，日本发表声明，诬蔑中国“图财害命”，要求惩凶赔款，为战争造势。9月18日，日本关东军自导自演“柳条湖事件”，炮击沈阳北大营，发动全面侵华战争。此时距离引战之战的中村事件仅84天。
引战之战的两个战字中，后一个战是前哨战，前一个战指的就是舆论战。前哨战的目的是为舆论战造势，而舆论战的背后隐藏着战略规划和业务发展。战斗、战役、战争，都服从于战略意图。
成吉思汗真的只是为了商队被杀和外交羞辱而出兵吗？当然不是。
成吉思汗开战，是内外战略的综合思考。既是蒙古帝国战略扩张的需求，也是为化解内部矛盾。
花剌子模控制中亚核心商路（丝绸之路），其领土涵盖今乌兹别克斯坦、伊朗、阿富汗等地，是连接东亚与西亚的枢纽。征服花剌子模可以垄断贸易路线。
蒙古以战争为生存方式，通过掠夺资源维持政权稳定。一旦扩张停止可能引发贵族内斗。成吉思汗有四个儿子，分别是术赤、察合台、窝阔台、拖雷。中原已由木华黎经营，中亚成为理想目标。攻灭花剌子模后，术赤与察合台分得钦察汗国与察合台汗国，奠定蒙古西征格局。
商队事件引发的花刺子模之战，本质是贸易主导权和领地控制权的争夺。而舆论战争夺的是“师出有名”的叙事主导权。
2025年2月11日，京东外卖正式亮相，同时启动“品质堂食餐饮商家”招募计划，宣布5月1日前入驻的商家可享受全年免佣金的优惠。这起“引战之战”正式宣告商战开启。
这不是京东第一次打响舆论战。
2. 低价正义：叙事主导权的公关战
2010年12月8日，当当网成功赴美上市。但隐忧已现。以3C产品起家的京东商城，上线图书频道，试图通过低价策略切入图书市场。
刘强东在微博宣称“京东图书永远比对手便宜20%”，直接点燃战火。当当创始人李国庆回应：“图书毛利仅5%，价格战是自杀。”这是中国电商史上一次公开叫板的商战，也是一次罕见的舆论战。
2012年价格战白热化阶段，京东凭借3C品类输血，单日图书销售额突破3000万元。而当当为守住图书阵地，将毛利率从19.5%压缩至13.8%，全年亏损4.4亿元。2019年当当以5.56亿美元私有化，京东坐稳中国第二大电商。
京东用高频打低频+低价补贴策略，以图书为入口收割8000万白领用户；当当固守图书利润，却错失全品类扩张良机。
刘强东曾复盘：“打图书战就是要告诉所有人，京东什么都能卖。”而李国庆多年后坦言：“我们赢了所有战役，却输了整个战争。”
这场商战，战术是低价补贴，战法是舆论战+价格战，战略是目的是全品类。
2012年8月，京东与国美围绕大家电市场展开第二次舆论战。这次的战略目标是线上打线下，加速消费者向线上转移。
刘强东8月14日通过微博高调宣战，宣布“京东大家电三年内零毛利，保证比国美、苏宁便宜10%以上”，并称将派员到对手门店现场比价。
刘强东连发多条微博，如“任何客户到国美购买大家电时，可用京东客户端比价，不足10%差价即降价补券”。京东内部成立指挥部，通过实时监控价格数据、调价和库存管理，制造“全网最低价”的舆论氛围。实际商品重合率不足50%，但通过高频调价（如半小时降20元）制造价格战假象。
京东还联合微博营销机构NTA，策划意见领袖转发、热门账号扩散，精准打击对手痛点（如国美业绩下滑、苏宁线下成本高）。
战役结果。多方实现流量与声量的多赢：京东日订单量增长3倍，苏宁易购流量暴增706%，国美销量单日增长415%。各方网站访问量均创历史新高，消费者形成“线上更便宜”的认知。
同时，引发监管介入。国家发改委认定部分降价行为存在虚假宣传，要求整改。
战争结果。京东借此战奠定电商巨头地位。价格战推动电商从“流量争夺”转向“生态竞争”，供应链效率与品牌公关能力成为核心壁垒。
这次舆论战，京东以微博为战场，以低价正义的战争宣言和个人草根逆袭的形象，对比国美的线下“垄断”和精英职业选手形象，牢牢掌控了叙事主导权。
3. 骑手权益：道德俯视的舆论战
打舆论战，就是搭台唱戏。
在哪里演戏，搭什么台，唱什么戏，选什么角，演给谁看，想得到谁的喝彩，计划投入多少，赚多少钱。一一盘算思量，怠慢不得。
唱戏选折，就要喜闻乐见，通俗易懂。
二元对立，善恶对决。“平台资本家”、被剥削被“压榨”的底层骑手、被“吸食”的餐饮商家，需要“英雄”的解救。所以，我来了。对不起，我来晚了。对不起，我还要加油，让暴风雨来的更猛烈些。
左手道义，右手利益。京东中既有“口惠”，也有“实至”。既有拯救危难的道义担当，也有收入、名额、对象工作等具体举措。双管旗下，瓦解蚕食外卖大军。
这套话语体系，不讨论对错，绝对有效。
舆论战的目的是争取最大多数。争取多数，拉拢中间，孤立少数。要一手讲道义，一手给利益。从身边人下手，从上下游动手。
我经常说，舆论战和危机沟通，都要学会“导演”和“表演”。戏份足够了，动员的共鸣强度就会激增。
1945年，延安首演歌剧《白毛女》时，观众情绪极为激烈。据记载，当剧情发展到黄世仁欺压喜儿时，台下观众痛哭失声，甚至有战士因极度愤怒而冲上舞台欲杀黄世仁的扮演者陈强。
剧组后来接到指示，对剧情和角色处理提出修改，最终将黄世仁结局改为“经人民法庭公审后枪毙”。此外，观看演出时，士兵必须子弹退膛或不携带武器入场，以防止类似危险行为。
但即使如此，1946年张家口保卫战期间，华北联大文工团演出时，战士向舞台投掷水果、石块，导致饰演黄世仁的陈强左眼被砸伤，造成永久不可逆的后遗症。舆论动员的威力可见一斑。
关于舆论战的具体操作和拆解，可以看看我之前这篇文章 也可以参加我即将在五月举办的闭门分享会。
这种戏码，不要小视。中国唱了2000年。有效。
如何做好导演和编剧，可以看我著作《危机公关实战手册》的120-128页。
4. 舆论战，京东暂胜。
在我的朋友圈，有三种观点。一是认为京东大获全胜。二是认为，美团隐忍不发，定力坚韧，更胜一筹。三是，胜负难定。我倾向于第三种。
我课程 评价一场公关战的效果，有五个标准，也在我书中的291页。
1. 大众传播指标：组织通过媒体、自媒体发布信息的传播效果，如受众规模与结构、信息到达率、受众的态度倾向和行动模式等，分别是如何？
2. 组织、群体和人际传播指标：组织在危机中非大众传播的效果，如内部文件、说明会议、座谈会、动员演讲、在现会议、网络直播等，效果如何？
3. 形象指标：考察战后利益相关者对组织形象的认知和评价，如认知度、美誉度、信任度、忠诚度等，以及不同类型的利益相关者对组织形象的认知和评价。
4. 议题数量与框架指标：组织一共主动发布、被迫回应了哪些议题？包括哪些具体内容？框架是否合理？发布节奏是否得当？谣言等危机噪音是否得到了有效控制？
5. 效果指标：故事是否成为该事件的主流叙事和公众叙事？故事中的哪些元素奏效，哪些不奏效？还有哪些值得关注的叙事模式？这是谁发布的，效果好在哪里？
如果以上述五个标准来看。目前，公关战京东暂拔头筹，大获全胜。当然，这与美团的“放弃争夺叙事主导权”策略有关。美团只做必要辟谣和简短回应。在首轮博弈中，采取的是防御战。
适度沉默不是坏事，我在 中介绍过。
5. 终局猜想：美团胜出
舆论战的本质是认知领域的系统性博弈。但是，局部战役的小胜，不代表全面战争的完胜。成功的舆论战，也未必代表战略终局的胜利。嘴仗的背后，是百万雄师过大江。是拼刺刀的巷战缠斗。外交官的侃侃而谈，彰显的是国家硬实力撑腰。
我以为，要从公关战的讨论格局中，升维到战略层思考。这次大战的本质，是外卖行业寡头垄断市场下的竞争战略问题。这才是旷日持久的硬仗。
这场仗，曾经饿了么、百度、滴滴和抖音都下场过。我近12年都在餐饮和零售行业中，作为品牌商家的品牌或营销负责人，亲身见证和经历了外卖市场的竞争。
截至2025年4月，外卖市场的市场份额是美团、饿了么和抖音，分别占据6:3:1的比例。
3年前的2021年，我在锅圈食汇担任CMO。公司开始搭建万店直播生态，抖音凭借团购杀入外卖市场。彼时，外卖是美团和饿了么各占67%与25%。
当时的口碑还在最后努力。记得有一次口碑的负责人到公司来谈合作，看见是我，张口就问，老杨不来吗？就你来？
7年前的2018年，滴滴宣布做外卖。美团宣布做网约车。我在朋友圈和微博分享，不看好。一个月后，滴滴邀请我老板携高管参观滴滴。在中关村科技的滴滴总部。面面相觑，我还有点内心尴尬。
美团上线打车产品的那一天，程维还和王兴一起吃饭。王只字未提。吃完饭程维看新闻才知道了这件事。随后，说了一句话：尔要战，便战。
当然，结局已经众所周知。不过，滴滴外卖在巴西和墨西哥做的还不错。
11年前的2016年，我刚刚加入西贝担任副总裁。那时市场格局是饿了么、美团和百度外卖三家总共占据80%份额，3:3:2的比例。我还记得当时百度外卖高管团队来访，我们在北京的九十九顶毡房吃饭，提出是否可容易独家合作的建议。我们评估后，婉拒。
再往前推2年，2014年年底，竞争格局是饿了么、美团、淘点点和百度外卖4家占据80%份额，3:3:1:1。那一年，时任呷哺呷哺市场总监的我陪同总裁，在泛大西洋资本的撮合下，去拜访美团，请教外卖业务未来的发展。
美团的联合创始人穆荣均接待我们。我问，您对我们开展外卖业务，有什么建议？穆总说，新的业务渠道，建议可以尝试着做，占比别太大，也许不超过10%就可以。
昨晚直播，有人问我看好谁？我看好美团。不赘述，拭目以待。
欢迎留言探讨。
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我是楚学友，友声誉品牌咨询创始人，品牌声誉顾问。
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参考文献：
[1] 815 一场有组织的电商约架_经济_中国网络电视台[EB/OL]. [2025-04-25]. https://jingji.cntv.cn/2012/08/17/ARTI1345169219367697.shtml.
[2] 小晚. 对话程维：尔要战，便战[EB/OL]. (2017-12-28)[2025-04-25]. https://www.huxiu.com/article/227648.html.
再读三篇：
CEO
