两周前，我正式宣布开启“战略”系列文章。把我做战略咨询的毕生所学，分享给你。
这是第一篇的链接，如果你忘了，可以再回去翻翻。
稍微复习一下，到底什么是战略？
战略，是关于“如何”的艺术。
战略，一定是“具体情况具体分析”。
战略，是在还没有遇到问题的时候，给自己出题。
很多人说，快别故弄玄虚了。说说到底该怎么制定战略吧。
好，带着上面这些基础知识。咱们继续。
我想给你讲透，关于如何制定战略，世界上到底有哪些主要流派？
我的天命之书
每年，我会至少出版1本书。到今天，已经有将近20套书了。
这篇文章的读者，一定是自家人。所以我告诉大家一个“惊天”秘密：
这些书，都不是我最想写的那本。
我最想写的书，是“选择战略的战略”。
还记得吗，战略是关于“如何”的艺术。并且没有一定之规，永远是具体情况具体分析。
那，到底该“如何”选择战略呢？
那么一大堆战略，蓝海战略、爆品战略、全渠道战略、差异化战略...每个战略都很厉害、都有大师。这导致很多创业者，容易把这些战略当成流行歌曲一样。哎呀，最近这个流行，那就试试这个。
到底能不能有一本书，说明白什么病吃什么药。究竟什么情况下该选择什么战略？
所以，很久很久以前，我刚开始对企业战略产生兴趣时，我就暗下决心。哼哼，一定要写一本书，专门说“选择战略的战略”。
这本书，就是我的“天命之书”。要是能完成它，比获得多少金银财宝都快乐。等我离开这个世界的那一天，一定抱着这本书离开。但我一直觉得自己积累不够，没有能力掌控这么大的话题。所以这些年来，我拼命地学习，从不停歇地积累。
直到有一天，我读到了一本书：明茨伯格的《战略历程》。
坏了。
不用写了。明茨伯格已经写好了。
大师就是大师。世界上怎么会有这么牛的人。我打算倾其一生做的事情，他竟然早就做到了。
我甚至一度想着，要不退休算了吧。
这当然是开玩笑。但这些年，我在无数场合推荐过这本书。尤其是在挑战性的时刻，我们应该重读一些“真正的经典”。明茨伯格的这本书，绝对就是其中之一。
简单来说，他把世界上所有的战略思路，做了一个大的整理。分成了10大战略学派：
设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
这其中，可以大致分为三类：
先想明白再干：设计学派、计划学派、定位学派。
想不明白也要干：企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派。
一边想一边干：文化学派、环境学派、结构学派。
虽然精彩，然而我们直接去读这本书，依然有不少挑战。
比如，这本书有三百多页，体量着实不小。并且书里的很多例子，离中国读者实在有点远。
所以今天，我想挑战一下，用一篇文章，用中国人听得懂的语言，帮你说清楚“十大战略学派”，看看他们究竟如何寻找战略。这篇文章篇幅不小。但如果你能看完，一定会对战略这头大象，有属于自己的理解。
准备好了吗？咱们开始。
设计学派：战略是一个孕育过程
前三个学派，属于“先想明白再干”。
第一个学派，设计学派。
设计学派认为，战略是一个孕育的过程。
有点费解哈？
什么叫“孕育”？
你想想看孵小鸡。从鸡蛋孵出小鸡，大概需要21天。也就是说，一只老母鸡，一屁股往鸡窝上一坐，只要不出大的意外，21天后就会咯咯咯蹦出小鸡。
对设计学派来说，外部的环境、内部的能力，就像鸡蛋一样看得见摸得着，像21天孵出小鸡一样明确。
制定战略的过程，就像往上坐一屁股，然后稳住不动21天。
还是有点抽象哈？没关系，看张图。你看得出这是什么吗？
上过商学课程的人，一定听说过。
这是“SWOT分析”。
SWOT分析，是很多人接触战略的第一课。也是最后一课。其实，它就是设计学派最重要的战略工具。
什么是SWOT分析？说起来特别简单，就是告诉你，从四个维度去思考：
S （Strengths）：优势。
W （Weaknesses）：劣势。
O （Opportunities）：机会。
T （Threats）：威胁。
举个例子，你想追到学校里的校花，怎么制定战略？拿出SWOT的镜子，对着照照。
优势。我学习好、智商高。
劣势。就是长得有点磕碜。
机会。学校即将举办一场舞会，校花会参加。
威胁。可是，全校最帅的那个小白脸也去。
列出来以后就清楚了。什么战略，不就是“机会和能力的匹配”吗。
利用“优势+机会”，把T恤衫印上自己的成绩单，再在舞会上当众证明费马大定理。
避免“劣势+威胁”，带着胡歌的人皮面具上台，再偷偷把小白脸的腿打断。
这当然是开玩笑啊，不要当真。但我希望用这个例子，清晰地向你展现“设计学派”的思路。
你就画一张表格，列清楚有哪些优势、哪些劣势。哪些机会、哪些威胁。就这样列列列列列。列着列着突然发现，哎呦，咱们的这个优势，匹配这个机会，这个事儿可以干。咱们的这个劣势，对应那个威胁，这个事儿要避免。
就像大厨做一道美食，外部环境是食材，内部能力是厨艺。找到最佳搭配，做出美味佳肴。
这就是设计学派：战略是“设计”出来的，是一个孕育的过程。
当然，设计学派不止这一种工具，还有比如“PEST”、“3C模型”。
不管是哪一种，都是把这个世界分成几个维度，你在这几个维度上分别想清楚，然后再去匹配机会和能力。
为什么SWOT分析会是大部分人接触战略的第一课？很简单，因为它太简单了，太好用了。
不就是填空题吗，填完空再连个线就可以了，看来定战略也没那么难啊。
但这，也同样是设计学派的局限。
一定要养成一个习惯，拿到一个战略工具的同时，除了思考它的用处，也要思考它的局限。能做到这一点，你的思考就上了一个大台阶。
设计学派的局限就是：填空填不清楚。
看起来很容易，优势劣势机会威胁。但问题是，让很多企业自己总结，自己是为什么成功的，都总结不准。都会把很多明明是靠运气的事情，归功于自己的努力。
比如，Web3火了。有人认为是天大的机会，有人认为是骗子。创始人是大IP，有人认为这是优势，有人却认为这是制约企业发展的劣势。
有一个著名的段子：一家卖鞋子的公司，派两个销售员去考察同一块市场。结果一个人说：是个大机会，当地人还没开始穿鞋。另一个人说：是个大威胁，当地根本没人穿鞋。
100个专家有101种意见，我到底听谁的？还是一团乱麻。
但总之，你应该理解了。这个“孕育”战略的过程，就是设计学派。
计划学派：战略是一个程序化过程
第二个学派：计划学派。
计划学派认为，战略是一个“程序化”的过程。
程序化是什么意思？
你有没有看过那种流程图。比如这个。这是深圳市为高考填报志愿准备的流程图。
图片来源：深圳发布
我特别爱看这种图。全程都是流畅的线条，分岔处都有明确的判断条件。特别特别优美，简直是强迫症福音。任何一个学生，只要对照着这张流程图，就不会弄错过程。
这种过程，就叫“程序化”。
计划学派的核心思路，也差不多是这样。战略是一个“程序化”的过程。
我能不能设计出这样的一套系统，就像电脑程序一样运转。输入参数，就能自动得出我下一步该干些什么。
别以为这是开玩笑，我随便给你看几个，计划学派的成果。
什么感觉？是不是超级复杂，但又透露着某种形式美感？
现在你知道，为什么很多公司需要成立一个“战略部”。战略部就是做这个的。
他们会根据对行业多年的感知和经验，建立一套战略模型。再从世界名校，招一些非常非常聪明的小朋友。他们智商超级高，学习能力无敌强。招来后，就去学习这些模型。再搜集信息、调研行业，输入参数，一步步得出战略结论。
最后，战略结论由老板批准，决策执行。
这个过程就像织毛衣，每一针每一线都要按照图纸来，一步都不能错。最终织出完美的作品。
计划学派最大的好处是，可以节约出老板的时间。这个过程理论上不用老板过多参与。
这是它的优势，但同时也是它的局限。
比如，一旦时代变了，这套模型本身，可能就会失效。而他们长期待在书斋里，已经失去了对一线商业世界的感知。没有对战略模型即时做出调整的能力和权力。
但总之，你应该理解了。这个“程序化”战略的过程，就是计划学派。
定位学派：战略是一个分析过程
第三个学派：定位学派。
定位学派认为，战略是一个“分析”的过程。
这个学派，可能是十大学派里面名气最大的。“定位”这个词，几乎所有人都听说过。
但我要特别澄清一个常见的误解，
这个“定位”，和里斯、特劳特的那本《定位》，不是一码事。
里斯的“定位理论”，指的是在消费者心智中的定位。
而这个“定位学派”，是战略选择过程中的定位。
定位学派的核心是：把无限的战略，简化为有限的选择。把“问答题”，变成“选择题”。
有点抽象？别急，举个例子。
定位学派的掌门人，是大名鼎鼎的迈克尔·波特。他有一项名垂千古的贡献：三种竞争战略。
波特告诉我们，世界上的竞争方式可能千千万，但说到“竞争战略”，有且仅有三种：
总成本领先战略、差异化战略、集中战略。
总成本领先战略。
通过大量的生产，把成本摊到最薄。比如小米的充电宝。
行业的第一名，大多用这种战略。
差异化战略。
通过主打和第一名不同的、差异化的卖点。比如，第一名最便宜，我就主打服务最好。
行业的腰部、高溢价品牌，很多用这种战略。
集中战略。（也被翻译成“聚焦战略”）
聚焦在一小波细分人群，满足他们独特的需求。比如，研发专为左撇子设计的鼠标、专为外卖员设计的运动鞋。
它人群不多、市场不大。但护城河牢固，巨头看不上这块市场。很多小而美的企业，都是用这种战略。
波特告诉我们，制定战略，就是在这三种战略中选择一种。你到底是要总成本领先，还是差异化，还是聚焦？无论选择哪一种，都切忌骑墙。选择总成本领先，你就要放弃很多小众市场。哪头都想占是做不好的。
这个过程，就叫“战略定位。你看，波特就把千千万万的商业世界，变成了“3选1”的选择题。
其实，中国传统文化里还有一个类似的例子，而且更生动、更具体。
《孙子兵法》有一句名言：
十则围之、五则攻之、倍则分之。
什么意思？就是打仗啊，你要看双方的人数对比。
如果人数是敌人的十倍，那就围。饿也饿死他。
如果五倍呢？围就围不住了，一定会有缺口。但可以攻，五倍的差距，一定能弄死你。
如果五倍也没有，只有两倍呢？两倍可能连绝对优势都算不上了，那就想办法分散敌人，分成两半，不就变成四倍了吗。分开再打。
其实后面还有几句。
敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。
我就不啰嗦了，总之就是人数差不多怎么办，人数比对方少怎么办。
你看，孙子也把无限的战争世界，简化成了6道“选择题”。
几乎看了之后，我立刻可以和别人夸夸其谈，讲该怎么打仗了。
定位学派，确实是最适合拿来讲故事的一个学派。因为它会把无限的世界，简化为几个有限的选择。
但这也是它的局限。
你会有这么一种感觉：好像打仗也挺简单的？数一数自己人头，数一数对方人头，看看谁多谁少，然后做选择题就行了。
但显然不会这么简单。定位学派大大简化了商业世界，但有时候又有点过于简化了。
但总之，你应该理解了。这个“分析”战略的过程，就是定位学派。
企业家学派：战略是一个构筑愿景过程
以上三个学派，都是“想清楚再干”的学派。
接下来四个学派，是“想不明白也要干”。
第四个学派，企业家学派。
企业家学派认为，战略是一个“构筑愿景”的过程。
什么意思？还是举爬山的例子。
爬山，如果你有登顶的地图。知道哪儿有峡谷、哪儿有溪流、哪儿有补给的小木屋。那当然很爽。
但问题是，大部分时候，我们是没有地图的。
很可能，你走了十公里。坏了，白走了，这是条死路。得原路返回十公里，再找新路。更可怕的是，新路是不是死路？不知道，走了才知道，可能新路走了两百公里，才发现又是死路。
这时候，队伍里一定会有人开始说怪话：什么破路。我早就说了，这山根本上不去，非要来，非要来。
一旦有人开始说怪话，离分崩离析就不远了。
太难了，这可怎么办？
这种情况，如果真的一点地图也没有，那只有一种东西能够激励大家了：
对山顶的无限向往。
这种能力，带领全体伙伴，对目标产生无限向往，无论遇到何种困难也不放弃的能力。就是熊彼得所说的“企业家精神”。甚至，这种向往，会激励大家找到前所未有的方法实现目标。逢山开路，遇水架桥。既然世上本无路，我走过的地方就是路。
有一句非常激励人的话，叫“是谁造了船？是对大海的向往”。如果人类看到大海就恐惧，那就永远不会有船。
落实到执行上，就是那三个你听到耳朵都起茧子的词：
愿景、使命、价值观。
有愿景使命价值观的团队，能够越过高山、跨过大海、克服一切困难。
然而，本该是很美好的东西。在大部分公司，都变成了令人厌恶的口号和形式主义。
为什么愿景使命价值观，特别容易变成鸡汤和画饼？
根本原因就是他们没有明白，这三个东西，本质是企业家学派的战略工具。
它们的作用，是激励你的团队，在遭遇无穷无尽的困难时，给大家坚持下去的那一口气。然而大部分公司，都只是看到了别的公司都有，咱公司也得有一个吧？不然墙上挂什么啊？然后，就弄出来一个“人类生活更美好”之类又大又空的东西。
判断使命有没有用，其实特别简单。就是几个核心创始人在一起，问问自己，这个事情，是不是真的让你们想起来就激动，想起来就热血沸腾？
我们看几家公司的使命：
微软：让每个人的桌面上都有一台电脑。
阿里：让天下没有难做的生意。
小米：让每个人都能享受科技的乐趣。
如果你去问盖茨、马云、雷军。他们一定是打心底里认可这件事，想起它就热血沸腾，半夜三点从床上跳起来也要干活。
实际上，马云就是企业家学派的代表人物。他经常说一句话：不是因为看见而相信，而是因为相信而看见。他的手下也经常说一句话：马云的工作是吹牛，我们的工作是把牛皮变成现实。
愿景使命价值观，还有一个重要的目的：帮你筛选做什么，不做什么。
然而，这一点也大多沦为了形式主义。
比如，你是做可再生能源的，你的使命是“让地球气温降低1.5度”，你为了这个使命日夜不停的奋斗。突然有一天，隔壁老王告诉你，京郊的房子要大涨，快一起去炒啊。
这，炒房子好像和阻止全球变暖没什么关系啊？
怎么办？不慌，改使命。
干脆改个使命，叫“让人类生活更美好”。哈哈，这下什么业务都能往里装了。
各位，愿景使命价值观，就是这么被玩坏的。
你应该一拍桌子，我的使命是让地球气温降低1.5度。炒房子？做梦，赚多少钱我都不会去的。
使命的真正作用是，当业务和使命冲突时，改业务，而不是改使命。
所以，经常有人问我，企业可以没有愿景使命价值观吗？
当然可以。这三者从不是企业的必选项，你可以有一个、两个，甚至都没有。
或者，你可以干脆用最“俗气”的使命：带兄弟们一起挣钱买房。
我的小破公司润米咨询，直到创业的第10年，才有了自己的使命：降低商业的认知门槛。这是真正让我一想起来就激动，就热血沸腾的事情。
而到现在，我们也没有一个彻底的愿景。那有什么关系？没有就没有，走着再说就是了。
企业家学派，确实很好用，上限很高。但局限是，在很多公司都会变成形式主义。
但总之，你应该理解了。这个“构筑愿景”的过程，就是企业家学派。
认知学派：战略是一个心智过程
第五个学派，认知学派。
认知学派认为，战略是一个“心智”的过程。
心智的过程，什么意思？
认知学派的理论基础，是这样一个判断：
人啊，实在太不理性了。有各种各样的认知偏差。你以为自己很理性，其实，每时每刻都在犯错。
认知学派，会提出大量的“认知偏误”。
比如，沉没成本。
项目已经投入了2000万，但依旧看不到任何盈利的可能。按理说应该马上停掉，但舍不得沉没成本，就是下不了决心。
比如，损失规避。
损失100块的失落，远远大于得到100块的快感。所以面对蝇头小利，就更倾向于落袋为安，哪怕未来大概率会有更大的收益。
比如，比例偏见。
一个10块钱的杯子，转发朋友圈就8块卖你，你高高兴兴的就转了。一个5000块的冰箱，转发朋友圈就4998卖你，你头都不回就走了。明明都是便宜2块，但因为比例不同，给人的感觉就大不相同。
还有，概率偏见、核算偏见、心理账户...我在《5分钟商学院》里面说过特别多，大家可以去看。
注意。这不是我们不够聪明，而是人性的弱点。必须经过大量的学习和常年的练习才能克服。
认知学派，又进而做出这样一个推论：
你看，假如每人每天要做1个决策，一年就是300多个决策。10个核心高管加一起，就是3000多个决策。如果再加上中层、基层员工，那决策数量多到数都数不清了。这么多决策，再看看这么多人性的弱点，我们得做出多少错误的决策啊。
那如果我们能通过学习，提高管理层，甚至是全体员工的认知水平。不就能提高每一个决策的质量，最终做出正确的战略选择？
认知学派会说，你看很多小公司，只有老板天天出去听课，连二把手都不带。原因很简单，培训员工要花钱，舍不得。
但这也导致了，公司里上上下下，特别害怕老板出去听课。原因也很简单，一听课，就有新想法，就不知道要作什么幺蛾子。
然而，虽然你学会了，但整个集体的认知能力并没有提高。公司运转起来依旧昏招迭出，这千万要不得。
所以，认知学派有一个很重要的特点：非常舍得花钱培训员工。
他们会带着全体高管、甚至全体员工，一起疯狂学习这些知识。日日学、夜夜学、不计成本的学。甚至是办企业的“内部大学”，海尔大学、华为大学、苏宁大学...
因为这些大型企业充分意识到了，老板的能力再强也是没用的。真正重要的，是提升企业整体的认知水平。最终用强大的认知能力，克服人不理性的本能。这样，他们就能在重要关口，做出相对正确的决策。
现在你应该理解了。这个“提升心智”的过程，就是认知学派。
学习学派：战略是一个涌现过程
5个学派说完了，学习过半。感觉如何？
歇口气，喝口水，咱们继续。
第六个学派，学习学派。
学习学派认为，战略是一个“涌现”的过程。
又迷糊了，什么意思？
来，请你先看一个视频。
请注意哈，这个视频背后的道理非常非常深刻，它揭示了宇宙的终极奥秘，看你能不能领悟。
看完了，什么感觉？别打我，不是故弄玄虚。
你看这些鱼，它们为了躲避鲨鱼的攻击，在大海里就像跳群舞一样，游出了一些非常优美的几何形状，叹为观止。
请问，这些鱼，游出这么美妙的图形时，他们有没有排练过？或者说，它们知不知道自己会游出这样的形状？
没有吧。
那，这形状是怎么产生的？
答案是，每条鱼只是遵循着一些非常简单的规则。跟住前面那条鱼，几厘米，它转向我也转向。
就这么简单。
亿万年进化下来，最终发现，这种形状是对生存最有利的。不这么做的，都被鲨鱼吃掉了。
换句话说，微观上的简单规则，导致了宏观上的复杂结果。
这个现象，在学术界，有一个专有名词，一个近几年人工智能行业特别火的词：
涌现。
你说人工智能，它怎么就那么聪明？设计AlphaGo的工程师，他自己下棋能下过李世石吗？下不过。那它为什么下围棋那么厉害？
它只是学习了人类历史上几乎所有的棋局，然后不断的自己和自己下，自己和自己下。不断试、不断学；不断试、不断学。然后用结果去校正它。
最后，一不小心，“涌现”出了一个无敌的棋手。
学习学派的人，还经常说一个故事：蜜蜂与苍蝇
你看，这是一个玻璃瓶子。里面有一群蜜蜂、一群苍蝇。瓶底的方向冲着太阳。
请问，苍蝇和蜜蜂，谁更有可能飞出这个瓶子？
答案是明确的：蜜蜂。
因为，蜜蜂是趋光的，会朝着太阳的方向飞。而苍蝇呢？没有方向，乱飞。
正因为无头苍蝇乱飞，所以只要时间足够，就一定能撞到出口。类似于只要你给足够的时间，猴子也能敲出莎士比亚。
而蜜蜂呢？飞不出去，到死都飞不出去。因为它的生命里，从来没有出现过一个叫“透明玻璃”的东西。它亿万年积累的进化经验，反而害了它。
这就是学习学派的观点。在遭遇巨大外部变化时，丢掉历史经验，拥抱一切变化。成为一个“学习型组织”。
不要过多设限，疯狂的试，疯狂的学。在这个过程中，容忍大量的失败，承受巨量的浪费。就让他们一直尝试、一直失败、一直浪费。再不断用结果去校正。
然后，某个不经意的时刻，新的方法、新的出路，就会自然“涌现”。
现在你应该理解了。这个“涌现”的过程，就是学习学派。
权力学派：战略是一个协商过程
第七个学派，权力学派。
权力学派认为，战略是一个“协商”的过程。
什么意思？
简单来说，未来这个行业会怎么发展？我不知道，我也猜不透。但我只知道一件事：
只要我在这个行业里永远是头部，我就永远有机会。
那，怎么样保持自己是头部呢？
往稀缺的方向走。
这个世界，有人说价格为王、有人说服务为王，这个为王那个为王。但在权力学派看来，只有一个唯一的规则：
稀缺者为王。
你去淘宝买个杯子，几万个选择。你就像古代皇上翻牌子一样，商家跪了一地。小主，选我吧，选我吧。
但如果你要买的这个杯子，是朱元璋用过的呢？马上不一样了。这杯子要进苏富比拍卖行，想买的人在下面跪一地，卖给我吧，卖给我吧。
为什么？我不是买家吗？不是甲方吗？
很简单。你们这些人，只不过是有钱而已。我这杯子，全世界就一个。
权力学派的观点看起来非常“社达”：不要抱怨自己赚不到钱，赚不到钱，只是因为你不稀缺。
举个例子，近两年大火的新能源汽车。
新能源汽车行业，谁最赚钱？不是什么蔚小理，而是做电池的宁德时代，江湖人称“宁王”。管你做什么车，都要用我的电池。直到这几年比亚迪电池崛起，才稍有改变。
那是不是电池就永远最稀缺呢？也不一定，如果竞争激烈到一定程度，更上游的锂矿，没准更稀缺。
到时候，谁掌握了锂矿，谁就是话事人。用术语来说，叫“链主”。
这就是权力学派的核心，不要去研究那些有的没的，这的那的。只研究一件事：如何让自己更稀缺。永远保持自己在头部，保证自己拥有“议价权”。占据谈判的最大主动权。
现在你应该理解了。这个“协商”的过程，就是学习学派。
文化学派：战略是一个集体思维过程
说完了“想不明白也要干”的四个学派，现在咱们进入最后一部分：一边想一边干。
加油，快到终点了。
第八个学派，文化学派。
文化学派认为，战略是一个“集体思维”的过程。
文化学派的关键是，在组织内部形成一种匹配战略的企业文化。
或者换句话说，用一种文化氛围，让战略“自然产生”。
最经典的例子：稻盛和夫和他的“阿米巴”。
阿米巴经营模式，你一定听说过。把企业分成很多很多个独立经营的小组，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营。
然而，很多公司学阿米巴，一学就死。
实际上，这不是这些公司的问题。除了日本以外，我没见过第二个国家可以玩阿米巴模式。
你可能要说，不对啊，中国企业有很多类似的创新啊。比如“内部市场化”，比如海尔的“人单合一”。
不，他们和稻盛和夫的阿米巴完全不一样。
形式看起来确实很像，都是把公司打散成大量的小微团队，直接面对市场，接受一线的市场反馈。
但不同在哪呢？
关键来了，不要眨眼。
分成无数个小团队，那一定干的有好有坏。请问，干的好的小团队，会获得什么呢？
那还用说？发奖金啊。
内部市场化的核心，就是用利益去奖励做得好的人，激发他们进一步的斗志。
稻盛和夫会跳出来说：不能发奖金，千万不能发奖金。
你可能大吃一惊：啥？
没错，稻盛和夫版阿米巴的核心，就是不能发奖金。只要你发了奖金，那就不是阿米巴。
稻盛和夫的逻辑，是他那句世界闻名的经营哲学：敬天爱人。
敬天爱人的意思是说，我们创造的价值，是为集体贡献的。
稻盛和夫的逻辑是这样的：你业绩好、贡献大，我在精神上给你奖励，一起吃饭，在全公司面前表扬你，承认你的贡献。但绝对不能发钱，因为我们是为了荣誉而战的。一旦你发奖金，动作就会变形，就会变成“为了钱而战”。日本企业，要按照“年功序列制”发钱。
那这是不是老板故意画饼，克扣奖金？还真不是，因为稻盛和夫自己也是这么干的。1984年，在京瓷25周年纪念的时候，稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。也就意味着稻盛和夫是不持有京瓷股份的，后来稻盛和夫主掌日航的时候，更是0薪水。
所以稻盛和夫是真的相信敬天爱人，也是这样要求自己的。
很多人会百思不得其解，为了钱而战，进而完成更高的业绩，这不是很好吗？让弱者占强者的便宜，是最大的不公平。现代管理体系的核心，不就是让业绩好的人、拿到更多的利益吗？
稻盛和夫可能会深叹一口气，孺子不可教。
这就是文化学派：建立一种与战略匹配的文化，让美好的事情自然发生。
当然，今天咱们不评判谁对谁错。
我的核心是，你得知道一件事。阿米巴的逻辑，完全基于日本那种独特的文化、独特的制度。终身雇佣制、年功序列制、内部工会制。
假如你真的想玩阿米巴，你得先问自己，你能做到稻盛和夫的敬天爱人吗？你能把所有股份都给员工吗？你的员工有日本企业那样的集体文化吗？
有了这种独特的文化，再加上稻盛和夫的阿米巴体系，还真的能让京瓷创造奇迹。
总之，你应该理解了。这个“集体思维”的过程，就是文化学派。
环境学派：战略是一个适应性过程
第九个学派，环境学派。
环境学派认为，战略是一个“适应性”的过程。
环境学派，是对我个人影响非常大的一个学派。2013年，我刚创立润米咨询时，很多企业面临一个艰巨的挑战：移动互联网时代的转型。那个时候，我就大量运用环境学派的逻辑，去帮助企业做战略决策。
而今天，很多企业再次面临类似的难题：AI时代的转型。所以这个学派的观点，可能尤其值得你注意。
环境学派的观点，用大白话总结，就是三个字：
多生娃。
当你在一个快速变化的时代，不知道该怎么办的时候。一个很好的思路就是多生娃。把自己变成平台，只提供资源，孵化新的初创企业，让它们去适应这个时代。
生娃的重点，是不要过多干涉他们的运营，孩子生出来了，就放手。不求每一颗都发芽，但求其中几颗能开花结果。
很多公司，嘴上说着鼓励创新，到最后所有方案都要拿到董事长桌子上拍板。这种企业，是做不好创新的。时代变化越大，死得越快。
环境学派最典型的例子，是海尔。
转型期的海尔，就采用了“生儿育女”的转型策略，把7万人的庞大组织，去掉1-2万人的“肥肉”后，再分成平台、小微、创客三层。
海尔是平台，生下的2000多个儿女是小微，员工是创客。海尔做什么？给资源。给儿女们资金和各种支持，扶你们上马，自己去奔腾吧，就看你们谁能适应这个新时代。
有脱颖而出的小微企业，如果和海尔整体规划不是很相关的，海尔占小股，收获投资收益；和海尔整体方向一致的，海尔占大股，收获公司未来。
等谁能从市场上拿到投资、谁能建立成熟的商业模式，就说明成年了。
这2000多个小微，生生死死，甚至绝大多数都会失败。但少数活下来的，将延续海尔的基因。
还有一个著名的故事：腾讯的赛马机制。
你可能知道，腾讯并不是最早开发“微信”类工具的。小米的米聊，比它更早。那腾讯是如何后来居上的呢？多生孩子，各自发展，赛马机制。
有三个团队同时进行，独立开发。最终，广州的张小龙团队胜出，也造就了如今微信的辉煌。
回头看来，真的很险。稍微再晚几个月，可能今天我们见面就不是加个微信，而是加个米聊了。
多生孩子，让适者生存。
这个“适应性”的过程，就是环境学派。
结构学派：战略是一个变革过程
第十个学派，结构学派。
结构学派认为，战略是一个“变革”的过程。
结构学派，提醒我们一件重要的事情：万事万物都有一根时间轴。
你会看到很多企业学华为。但你应该学习什么时候的华为？很多人可能根本没想过这个问题。
先说结论：世界上几乎没有任何一家公司，应该学习今天的华为。
很简单，今天的华为，有超过20万员工，业务覆盖170多个国家和地区，服务全球超30亿人口。
我去过华为总部。他们光是结账，就有1000多个会计。他们今天遇到的难题，是你根本不会面对的。
所以，如果你是一家创业公司，你要学习根本不是今天的华为。而是1987年的华为，如何拿下第一个客户。
这就是结构学派，战略是一个变革的过程，不能抱着任何固有经验当圣经。
还有一个例子：小米。
很长一段时间里，小米的组织架构，只有三层。
第一层叫雷军和他的朋友们。第二层叫业务主管。第三层叫员工。
对，没了。
一直到2017-2018年，小米规模已经非常之大，准备上市的时候，都还是类似这样的组织架构。
不知道多少企业家惊呆了，天啊，这得多么高效啊。看看我们这些中层干部，难怪干不好。那几年，无数人跑去小米学习。回去马上动手，干掉中层干部。
结果，手还没落下。2019年，小米宣布组织架构调整。从3级改为10级，回归了传统公司的层级模式。
不知道多少企业家又天塌了。这，这，不是说好了精简组织架构吗？怎么小米这浓眉大眼的也玩这套？
是小米错了吗？当然不是。
小米合伙人刘德有一句名言：所有的事都是阶段性正确。
三层的组织架构，适合初创阶段的小米，但未必适合后来的小米。如果你抛弃时间轴，刻板的去学，那就是刻舟求剑。
所以，如果你是初创企业，请学习1985年的微软、2000年的谷歌、2011年的小米。
如果你要转型，请学习1995年的IBM、2001年的苹果、2014年的微软。
这个“变革”的过程，就是结构学派。
十大学派，学完了，恭喜你。
趁着热乎劲，快一起复习一下。
战略是关于“如何”的艺术。但怎么找到这个“如何”？有十种观点，十大流派。
设计学派说，看看外部的机会，看看自身的优势。一匹配，不就找到“如何”了吗。
计划学派说，咱设计一套无比精密的系统，参数塞进去，不就自动得出“如何”了吗。
定位学派说，咱把无限的世界，简化成有限的选项，做个选择题，不就知道“如何”了吗。
企业家学派说，要什么地图，你得让大家对高山产生无尽的向往，人们披荆斩棘也会找到“如何”。
认知学派说，我们学习一大堆认路知识，到每个路口都能知道该往哪走，不就找到“如何”了吗。
学习学派说，我们多试几个方向，根据结果不断挑战、不断学习，一定能找到那个“如何”。
权力学派说，根本不用那么复杂，所谓的“如何”，就是始终保持我是最稀缺的。
文化学派说，要创立一种和目标相匹配的文化，文化到位了，“如何”自然找到。
环境学派说，不要去规划怎么才能成功，规划不出来的。多生娃，生很多很多孩子，最终，总有一两个能找到“如何”。
结构学派说，你要给万事万物加上一根时间轴，去看看他们小时候什么样、青年时候什么样。匹配合适的阶段，找到正确的“如何”。
这些部分，在我的战略课上，基本要占掉整个半天的篇幅。我希望在进入正式的战略规划之前，先帮大家透彻地理解，这一课题到底有哪些大师观点。为正式的战略学习打好基础。
当然，我得特别提醒你，为了能让你快速理解，我做了很多简化，还加入了一些个人的理解。
如果你有时间，我强烈推荐你，亲自去读一读明茨伯格的《战略历程》。你可以把这篇文章，当成一个小小的导读。
你可能要问：润总，你属于哪一个学派呢？
学完这篇文章，如果你只记得住一句话，那我希望你记住这句：
不要盲信任何一个战略学派。
任何学派，都有优势、有局限、有适用范围。还记得吗？战略永远是“具体情况具体分析”。
我在做战略咨询的过程中，会在不同过程，尽力运用不同学派的观点与优势，最终形成一套自己的看法。
别急，下篇文章开始，我将正式为你介绍润米咨询的战略体系。
答应我，还来看，好吗？
P.S.
说到企业战略，这几年对战略影响最大的，莫过于人工智能。
很多人相信，人工智能是未来。却不知道，该如何拥抱这个未来。
很多人认为，人工智能是机会。却不知道，如何才能不错过机会。
所以今年，我和我的团队，也正式推出了，2025“进化的力量·刘润年中大课”。
6月7日，在上海影城，我会用一天的时间，和你好好聊聊人工智能。聊聊AI时代，究竟如何战略转型。
不做现场直播。也不做事后回放。就让我与你，独家分享。
6月7日，就让我们，现场见！
*个人观点，仅供参考。观点/ 刘润主笔/ 歌平/ 歌平版面/ 黄静
这是刘润公众号的第2575原创文章
