3月21日，财报沟通会；3月22日，参加徽商大会，与华为常务董事、终端BG董事长、智能汽车解决方案BU董事长余承东线上互动；3月23日，与北京研发人员沟通技术问题⋯⋯
2025年开年以来，蔚来创始人、董事长、CEO李斌每天都在拉满自己的效能。“如果给2025年的自己贴个标签，我希望自己是最拼、最努力的人。”3月23日，李斌在与《每日经济新闻》等媒体进行的闭门交流会上直言，他希望蔚来是今年“进步最快的公司”。
不过，蔚来2024年的财报数据谈不上完美无缺。一方面，蔚来的营收和交付量在2024年创历史新高：2024年，蔚来营收657.32亿元，同比增长18.2%；全年交付量超过22万辆，同比增长38.7%。另一方面，蔚来也尚未抵达盈利平衡点。就在财报发布的第二天，李斌5点起床赶高铁出差，乘车时他在蔚来核心车主群“碳粉群”里，看到车主们在吐槽财报数据，自己也忍不住冒了个泡。
“最近，经常收到一些朋友的微信，向我指出蔚来存在的问题，应该怎么做，好像全网都在教我如何做CEO。”李斌笑着向记者坦言，“事实上，蔚来的问题2023年我们就已经看到，并从2024年开始进行组织变革。”
虽然2024年的财报数据不尽完美，但李斌有信心在今年第四季度实现盈利。“这是今年蔚来的首要任务，也是最核心的任务。”李斌说。
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李斌认为，今年蔚来有三大优势可以促成上述目标的完成：一是三大品牌、9款新产品今年将陆续交付，加之技术驱动和换电站布局的初步完成，将形成销量引擎；二是，通过启动新的管理项目带来毛利的提升和成本下降；三是，通过组织变革降低费用。
李斌不否认，蔚来成立十年来交了很多学费。“如果重来一次，很多钱肯定可以省下来。但我也不是神，我的团队也不是神，有的学费还得交。”李斌说。
蔚来的Slogan包括Vision（愿景）和Action（行动）。李斌认为，过去十年，蔚来在Vision方面获得了收益，接下来需要把Action的部分补上。
以下是李斌的口述内容（有删减）
谈销量提升：新品、技术、补能是三大引擎
如果今年蔚来只做一件事或只有一个目标，那就是蔚来今年四季度要盈利。
从规划的角度讲，今年三个品牌、9款新产品将陆续交付，到了四季度我们的销售服务网络和换电站的建设将基本完成阶段性布局。如果在这样的情况下，我们四季度还不能如期盈利，这对整个公司的长远发展和商业模式都是一个非常大的考验。
蔚来的销量提升主要来自三大引擎：
第一是产品。今年是我们的产品大年。从ET9开始，这款车3月28日正式交付，后面还有8款新车，所以今年蔚来一共交付9款新车。其中，有6款是新产品，除了ET9还有2025款ET5、ET5T、ES6、EC6（“5566”），今年四季度，蔚来还有一款非常重磅的车型，我们寄予厚望。通过这6款产品，我们有信心回到舞台中央，在蔚来所在的市场获得足够的份额。
乐道L60在当前的舆论环境下，还能保持新增订单的稳步增长，我们还在顽强地从“坑”里爬出来。乐道的第二款车L90将在今年的上海车展亮相，这款车通过技术实现了空间和使用方面的飞跃式创新，大概在三季度交付。乐道还有一个大五座SUV，名字可能是L80，大概在四季度交付。
萤火虫的故事说起来有点长，这款车本来是给欧洲市场量身订做，后来因国际环境的影响，我们在中国市场也销售。这款车是按照欧洲五星安全标准去定义的，车的设计确实有特点，至少所有看过这辆车的用户虽然觉得三重奏灯的布局没有见过，感觉太独特，但总比没人知道好。这款车是有后劲的，4月底开始交付，今年有8个月的产品周期。
今年也是蔚来的技术大年，技术大年肯定能促进销量，技术也将开始变现。
技术大年首先从ET9开始。ET9有17项全球领先的首发技术，有些技术具象，像天行底盘、全主动悬架、全主动液压集成悬架FAS、线控转向等，这些东西是大家看得见的。ET9的技术领先身位更多的是智能化部分，其中芯片和操作系统是最重要的两个部分。
我们的芯片研发成本够建1500座换电站，操作系统研发成本也能建1000多座换电站，所以投入非常大。去年我们买了3亿美元的英伟达芯片，买了80万颗。现在中国的同行要用英伟达的Thor，我们肯定不用，要用自己的芯片。现在车上最主要的CDC（中央计算单元）和车上的区域控制器、车上主要的控制器，全都是自己的操作系统。这要合在一起，是非常难的一件事。
ET9是我们开发周期最长的车，从立项到现在有4年。它有全行业第一个面向AI的整车全域的操作系统，在智能化方面的技术绝对是领先的。
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关于智能驾驶，我们选择的端到端路径的先后顺序，确实跟别人不一样，这是我们以后做事要改的地方。我们选择先从安全入手，AES已经避免很多事故了。
我从2017年就讲，智能驾驶的价值就是解放精力，减少事故。我们俩（李斌和秦力洪）从1月份到现在，没有收到过与重大事故相关的紧急响应。我们主动安全的能力每周提升40%，这是我们数据功能闭环以后的好处。
我们马上要释放城区NOA，我们的能力天花板非常高。蔚来在世界模型这件事上投入比较多，因为这件事太领先了。但是基于世界模型的端到端和VLA，怎么把它们结合起来，确实还有挑战。但我相信把智能驾驶用户的价值释放出来，这会反映在销量促进上。
第三个销量引擎来自于换电站和充换电网络。
今年也是蔚来的换电站建设大年。如果可以让我穿越回去两三年，我在换电站的建设上会更加积极。换电县县通这个事，应该去年就做完，结果晚了一年。有时该省就省，该花就花，因为我们看到换电对销量的促进是网络效应，不是点上的东西。我们之前追求效率时，还是低估了换电站对于销量的作用，也低估了换电站的网络作用。
比如，目前江浙沪三个省级行政区占蔚来销量的50%，而蔚来换电站的三分之一，也就是1000座在江浙沪，所以换电站对销量的贡献是巨大的。
之前换电部门要看预算，60单是盈亏平衡点。最近我们内部改了机制，比如哪个门店或区域公司，说在某个县建换电站，只要能帮助卖车就可以。毕竟这是“先有鸡还是先有蛋”的问题。
今年我们在全国梳理了1万个点位，我们算这1万个点位的ROI（投资回报率），包括卖车、换电服务费，从高到低去排。其中有一半以上的ROI是大于1的，当年就能收回投资。今年我们会继续按这个原则去建换电站。上半年14个省级行政区要做到县县通，年底27个省级行政区要做到县县通。
以前公司是预算制，现在公司取消预算改为经营制，看经营目标，一个门店、一个区域公司、一个研发项目、一个营销活动，都要算ROI。这样ROI就高了，我们现在变成了一个超级能算账的公司。充电我们还会继续搞，充电县县通今年上半年就能实现。现在第三方的充电公司也很多，我们主要是互联互通的问题。
蔚来和宁德时代的合作的意义是什么？它意味着换电成为了一个主流的补能模式。
图片来源：每日经济新闻 朱星运 摄
宁德时代和蔚来的两张网络并行，服务于不同市场区间的用户。蔚来专注于中高端，宁德时代主要是经济型，因为它的巧克力电池成本更加便宜。
此外，我们与宁德时代的合作不只是资本层面，还有技术和服务体系的双向赋能，还有电池运营。本来2020年8月份我们就一起成立了蔚能，是个电池资产公司，这个公司也运行得很好。
换电是基建，我们会努力地去搞。现在我们已经有3193座换电站。今年做到县县通，还要增加1800个到2000个。这个钱从哪儿来呢？我们去年就启动了加电合伙人计划。简单讲，别人建站，我们租用和运营，按这个模式做。所以今年换电站的钱绝大部分都不需要我们出，我们与加电合伙人合作，我们租用。这样它挣钱，我们也省了资本开支，大家各自发挥各自的优势。当然与宁德时代的合作也能为换电站的建设助力。
这就是我们换电的基建大年。再加上蔚来的销售服务网络越来越成熟，比如乐道。乐道去年9月份是百店同开，年底又加了100多个店。到了今年3月底，有450家门店，人也招上来了，这叫销能的建设。萤火虫不存在这个问题，因为它在蔚来的品牌里面卖。
我们今年的销售服务网络成熟以后，也是一个很重要的销售支撑。此外，国际化也能给我们带来销量支撑。今年我们会进入25个国家和地区。之前，我们在欧洲市场做得有点重，也交了很多学费。
我们2021年在挪威开始卖车，慕尼黑团队远程招聘，谁也没去，只是把车从中国运过去，把门店也开了，人也招了，培训也搞了，卖得也不错。我们就觉得在欧洲可以狠搞，结果就交了学费。虽然挪威也是欧洲，但挪威和欧洲区别很大，不是一回事。
挪威是非欧盟国家，我们用挪威代替欧洲，出现了误判。我们这几年在欧洲投入很大，没想到欧洲、德国等地办事这么慢，建个换电站要10个月，有的甚至一年。销售服务网络的爬坡时间太慢，就意味着贵。
接下来，乐道、萤火虫和蔚来品牌进入全球市场，我们找当地的合作伙伴。这也不是经销商模式，而是国家合作伙伴。一个国家我们找一家，它按照蔚来的直销模式，在当地开展业务，利用它已有的资源，包括门店和服务设施。这样对我来说纯粹是增量，不像之前在欧洲五个国家直营那样。它几乎没有初期投入，唯一的投入是行政开支和市场初期小额品牌开支，当年回本，当年现金流为正。
这样，通过新产品驱动、技术驱动和换电网络效应，今年我们的销量增长是有机会做到翻番的。虽然我们一季度的销量与大家的预期有差距，但也有同比36%~43%的增长，这个数字在行业里也不算差。
谈成本控制：毛利回到2021年水平不是天方夜谭
我们去年在内部就启动了一个项目叫Cost Mining（成本挖矿），借鉴和学习了立讯。我们派供应链团队、财务团队去学习这套机制，开始在内部搞。去年市场竞争这么激烈，我们毛利率还提升了，怎么来的呢？就是因为去年已经做了这些工作。
Cost Mining机制，我们今年会持续深化。我们做任何决策1块钱等于100万。有的人觉得省1000块钱不多，但乘以100万就是10亿，就很多了。所以我们希望内部从意识、流程到管理规范，都开始做这件事。
在公司内部降本，我们要形成从研发到供应链的全生命周期的原子级。我们这两年已经开始这么做了，今年就会体现出来。
我们以前的座椅都是按照整车去定点，比如ES8选这一家，ET7选另一家，ET9选其他一家。一共5家供应商，每家进行比价，这是常规做法。从讨价还价的角度来讲，好像还行。
但是这么做有一个问题。比如说，有一家座椅公司给我定点的座椅，如果按我的要求做，单独一款车，量又不高，分摊下来它赚不到钱。
我们借用智能硬件和软件行业的逻辑，叫分层解耦，改变了定点逻辑。比如骨架平台，我自己研发，这样我定点时，所有座椅的骨架平台是一样的，零件也一样。比如一共20万辆车，这家供应商就会拿到所有车辆的骨架平台订单。
还是那5家座椅公司，每一家拿的都是全量。座椅总装我找两家，就在我的工厂边上，你不管上游谁产的，你装一辆，我给你多少钱。我只有有了研发能力，才会具备分层解耦的能力。
这样的好处是大家都能挣钱，如果简单地比价，可能最后大家都挣不到钱，因为量不够。
在这个基础之上，我们这几年一直在推一件事，叫透明供应链。我们要了解供应商的所有成本细节，和所有与我们相关的生产费用细节，包括人员、场地、能耗，所有的数据必须实时接入我们。这也是从立讯学的，立讯是向苹果学的。
立讯的老板告诉我，苹果就是这个模式，但是要挣合理的利润，钱要挣到明处，要打开。苹果跟立讯能做到什么程度？苹果在定点时，比如报费用时，房租要报清楚。他记得特别清楚，他跟苹果说，这个厂房的租金是1元钱1平方米，苹果说，1层是1元，2层是5毛。就是苹果管房租，能管到一栋建筑里的每层楼的成本不一样。
我们现在管这套叫GPS，我们希望把供应链全部打开，把钱挣到明处，把浪费减少。透明供应链以后，我们从研发环节入手，就可以进行精准的控制，与合作伙伴的利益就能充分结合在一起。
最后还有一个变化是，去年我们成立了单独的CE部门（cost engineer，成本工程师）。原来CE部门在采购供应链下面，现在把它变成了独立部门，相当于成本审计。我们认为要做合理的审计，控制合理的利润水平。这个机制运转起来以后，省了很多钱。这些是管理上的降本。
图片来源：每经记者 李星 摄
我一直认为，成本下降来自三大驱动因素：规模、管理和研发。
规模大了，成本分摊就会下降。研发降本也很重要。研发是先投入，再收获，芯片就是典型例子。我们芯片投了这么多钱，今年光9031这颗芯片，至少抵4颗，注意，是至少，具体抵多少颗就不讲了。我们对它做了重新设计，和我们的第二代车比，至少减1万元。1万元按照100万辆思维，就是100亿元，50万辆就是50亿元，去年20万辆就是20亿元，很多钱就挣回来了。
智能电动汽车往后发展，研发降本非常重要。比如操作系统的降本，虽然我们投了很多钱，但是少付很多专利费。现在我们的底层操作系统，就不需要付Autosar的钱，一辆车至少少付1000元。
这样整车的降本，我们认为蔚来品牌整车达到20%毛利是可为的，去年也达到了14%，再加上ET9的毛利高一些。所以我们的毛利回到2021年的水平，这不是天方夜谭。这是整车的成本控制。
去年，我们的售后服务毛利开始转正了，以前是赔钱。现在我们认识到一个问题，在服务上一直赔钱，用户未必满意，把公司做好才满意。以前我们的售后服务做得太细，好的服务不等于免费的服务，好的服务是值钱的服务，是高品质的服务。所以我们该收钱就收点钱。我们的服务无忧包，又赔钱，用户又说不好。我们去年进行了调整，满意度也高，我们也不赔钱了。我们去年售后服务的满意度创了新高，在持续提升。
谈费用降低：没有预算，全员经营
降费用很重要。看我们的财报，控制费用对我们来说有巨大的挑战，蔚来在这方面有很多学费要交。
客观地讲，过去三年我们推进内部的费用控制方面，组织能力的提升、体系能力的提升晚了一些，节奏被破坏了。
去年1月1日，我给全员发了一封信，号召结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功，主要讲成本控制和管理提效。去年下半年我们启动了公司内部的体系能力梳理，今年开始推行基本经营单元的管理措施。基于我们自己公司的业务特点和管理实践，我们做了管理方面的创新。
基本经营单元的核心意思是提高全员经营意识，该省省，该花花。我们要看投资回报率，看经营的成果。区别是什么？讲费用控制，预算是这些东西；讲收入，又是另外的激励体系，这两个东西各说各的，我们现在把这两者闭环。
以一个销售顾问为例。以前他卖多少车拿多少钱，现在逻辑不一样了，你卖车是拿奖金，也要把你的成本算进去。如果是线上公司买的线索，和你在门店接待用户获得的成交，和你自己主动找朋友，自己主动拓展做的成交，对公司来讲成本完全不一样。我们今年把这些算清楚，这个激励体系就不一样了。
一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，我们都要搞清楚，把账算清楚。每一个经营报表都要有人负责任，这就是全员经营意识。
我们公司为什么不搞自上而下的裁员？2023年11月份搞了最后一次，以后就没这个概念了。以后你加人、减人自己定。比如这个研发项目，加人减人你看着办，公司不管了，公司就管经营报表，我就看最终结果。
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最近有些媒体说蔚来裁员，我们已经没这个概念了。我们内部优化、精简都是一线做的，我们是被通报的对象，他们为结果负责。因为一个门店的店总他有报表，他会自己算账。有的地方要多雇人，扩大经营结果。所以因地制宜，我们最后就看结果。
蔚来在过去十年，在商业模式的创新、技术的创新做了很多探索，也有一定的成绩。也就是LOGO的上半部分，上半部分 Vision做得还可以，在Action部分，在落地、管理、成本控制、投资回报方面确实做得不够精细。我希望蔚来学新加坡航空，内部节约，对用户服务要非常好。
最近我们在管理提效上有巨大的空间，今年把这个课一定要补上。我们不自欺欺人，也不妄自菲薄。做得好的地方坚持，做得不好的地方就改。蔚来一直是很务实的公司。
乐道和蔚来的复用也会节约一些钱，比如销售费用。比如，一些管理支持团队，蔚来和乐道就会复用。有些区域，蔚来的团队和乐道的销售负责人都是一个区总，都是一起管。我们会做这种提效工作。我们也在鼓励蔚来的同事卖乐道的车，乐道的同事卖蔚来的车。虽然门店是分开的，但卖车基于一个协作网络可以打通。萤火虫就是用蔚来体系去做，它会借助蔚来的网络去快速布局。
这次蔚来的组织变革，并不是今天大家看到的，是不是李斌终于听劝了？其实不是的，我在2023年甚至更早，就已经知道我们必须经过这一关。就像2019年、2020年蔚来的难处，你们看到的时候，其实我2018年9月份就看到了。
2018年9月12日，蔚来上市只融了11亿美元。回来后，我跟核心高管开会说，“飞机要掉下来了”。本来要融两年的钱，结果只融了1年的钱，回来以后，只剩下11个月。我们到去年年底还有419亿元人民币，当时是根本没收入，都是花钱，刚开始卖车。
今天蔚来要面临的组织变革，2022年我们没看到。2023年年中吧，我就说，很多方面要做调整。2024年1月1日我给全员发了封信，结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功。要成本控制、管理提效、要讲ROI，这封信写得清清楚楚。
所以我们的组织变革从2023年下半年开始，2023年11月的裁员就是一个先导，内部已经做了很多变化。2024年1月1日发了全员信，开始在一些部门做先行试点，然后今年开始全面实施，希望为今年四季度盈利打下基础。
