《更新学堂》·第533篇
内容来源| 本文摘编自中国人民大学出版社书籍
《企业成长的逻辑》欧阳杰/李凤 著
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第 8877篇深度好文：5277字 | 14 分钟阅读
笔者研究了30多家上市公司连续十年的年报，发现一条规律：
即资产、营收、员工人数等反映企业规模的指标增速都比较快，人均劳动生产率、总资产收益率、净现金流量等反映企业质量类的指标则要么增长缓慢，要么像坐过山车甚至负增长。
外部环境好的时候这些企业即使身处陷阱，依然还可以表面风光。但外部环境趋于恶化时，上市公司“灰犀牛”满地跑、“黑天鹅”满天飞。
由此推测，企业发展到一定规模，如知识型员工为主体的企业的员工人数达到2 000人左右时，人均劳动生产率、总资产收益率等指标就会遇到天花板，很少有企业能够突破，被称为“中等规模陷阱”。
在这种情况下，绝大多数老板和管理团队还浑然不觉，认为问题是战略不对、执行不力，但归根结底是人不行，然后“对症下药”，在员工任免和绩效激励上大做文章，但是效果并不理想。
笔者将“中等规模陷阱”产生的原因归类为组织的三大内生矛盾，企业如果忽视了这三大矛盾，不下大气力破除制约自身发展的组织瓶颈，而是继续扩张规模，后果大概率是在狂奔与热血中走向平庸甚至末路。
一、组织三大内生矛盾
1.合众为一 VS 员工个性化
企业发展内生的第一个矛盾是，合众为一与员工个性化之间的矛盾，由此引发了山头主义和条块分割等问题。
合众为一用白话讲就是“心往一处想，劲往一处使”。
当企业只有四五十名员工时，老板能够基于人格魅力采取家长式领导来影响下属并解决问题。随着员工人数增多，差异化的个体和致力于“一个团队，一个梦想”的老板之间的内生矛盾由此产生。
要把背景各异、追求不同、思想不统一的个体团结起来，让其变成整齐划一团队中的一分子并朝一个目标持续冲锋，难度当然高。
因为很难，所以伴随组织规模的扩大，很多企业会采取“分而治之”的方式，但分而治之及其配套的考核激励制度必然产生内部山头主义和条块分割等问题，大家都追求局部最优，只有老板或少数高管追求全局高效。
这样做的最终结果，是伴随组织规模扩大而出现内耗增大，或者说，是企业将太多能量和资源用在内部折腾上，而没有将这些资源导向客户和战场。
2.决策者是员工个体 VS 决策损益由企业承担
企业发展内生的第二个矛盾是，决策者是员工个体与决策损益由企业承担之间的矛盾，由此带来了运营低效与收敛压抑等问题。企业价值由一线创造，因此由面向客户和产品的一线做决策，理论上应该是效率最高。
随着组织规模的扩大，该矛盾越发严重。一线做决策让组织获得了收益，当然可分得更多奖金，但如果决策者使企业受损很大，企业最多只能给决策者扣点奖金或调个岗位。
举个例子，职业经理人想企业投资发展某项业务，如果业务成功，这位职业经理人就能“一战成名”；如果业务失败，则是企业给他交了高昂的学费，即便企业让他承担失败的后果，最多也就是辞退，而且辞退后会有竞争对手出更高薪资聘请他。
因为企业为他付了学费，竞争对手可少踩一个大坑。
面对这个矛盾，企业通常的解决方案是决策权上收。由此带来的问题，表面看是“一收就死，一放就乱”，深层次看则是运营低效和收敛压抑。
运营低效由层层汇报和审批带来，企业大量精力和大把时间在内卷中耗散。
收敛压抑是指，在金字塔式运行的企业里，多数员工都困在一个看不见的笼子里。这样做的负面效果，一是组织群体智商降低，在学术上叫“系统性无能”，二是员工多数时间处在压抑状态，由此塑造大量双面人。
3.组织复杂度呈指数级增长 VS 员工能力成长速度慢
企业发展内生的第三个矛盾是，组织复杂度呈指数级增长与员工能力成长速度慢之间的矛盾，由此导致老板或团队的天花板就是组织的天花板等问题。
管理学上有一条定律，员工人数线性增长而管理复杂度指数级增长。员工能力成长速度很慢，拉长周期看，只有极少数个体能做到能力年复合增长20%。
如果员工能力10年提升6倍，那么他在人才市场上实际工资水平提升10倍甚至更多很正常，事实是员工工资“十年添个零”的比率并不多。为什么？因为个人能力的成长速度慢。
不考虑“在风口上猪也能飞起来”等特殊情况，常态是如果企业不能有效管理组织复杂度，企业只能靠拼资源扩张，与之伴随的必然是风险指数级增加和企业全要素生产率急剧下滑，以及由此导致的翻船、崩盘和马鞍形增长—围绕与管理组织复杂度水平相应的规模上下波动。
上述三大矛盾伴随企业成长而内生。如果不有效解决这三大矛盾，那么企业就会遇到天花板。即使遇到好年景借助大环境有了大发展，风停下来时依然还是停在原地。
如何解决这三大矛盾？很多企业家下意识的反应是换人。小企业换人效果可谓立竿见影，对大企业来说换人就像兴奋剂，短期有效但长期不管用。
解铃还须系铃人，既然上述矛盾及其衍生的问题是伴随组织规模成长而内生出来的，那么我们应刀口向内，从组织自身着手解决。
二、刀口向内：
解决内生矛盾的3大法宝
时代不同，解决上述三大内在矛盾的智慧亦不同，笔者将不同时代解决上述三大内生矛盾的智慧总结在下表中。
以第三大内生矛盾为例，即组织复杂度呈指数级增长与员工能力成长速度慢之间的矛盾。
工业2.0时代及更早之前是依靠人才、绩效激励和团队建设。
工业3.0时代则在之前做法的基础上增加流程建设，将过往经验和最佳实践固化为流程，把能力建在流程上。
工业4.0与数字化时代则上升到智慧企业，通过“吸星大法”将散布于员工头脑中的能力内化成组织能力，然后通过数字平台在线赋能给员工，实现知识在线、人机同行和人与组织如DNA双螺旋结构般相互缠绕而演进。
图：三大内生矛盾解决方案演进路线
接下来重点介绍解决企业内生矛盾的三大法宝。
1.第一大法宝：“一个集团”
“一个集团”的提法，源自郭士纳在拯救IBM时提出的“One IBM”（“一个集团”）战略，其核心意涵是，郭士纳执掌前，IBM纵向上分很多事业部，横向上有很多地区，条块分割，山头盛行。
虽然大家职责清晰，KPI清楚，看起来纵横交叉单元都能自组织、自激励和自演进，然而实际运行效果很差，因为这种分割丧失了公司作为一个整体所固有的优势。
郭士纳拯救IBM的一个前提假设就是市场上并不缺少把单个事业部独立运营的公司，市场缺少的是能把这些事业部整合在一起给客户提供端到端整体解决方案并完美落地的企业。
基于上述假设，郭士纳在任期间强推“一个IBM”战略并取得了巨大成功。之后包括西门子、宝洁等在内的很多企业竞相效仿，“一个集团”现在是西方大企业的主流组织模式。
“一个集团”解决了企业发展所内生的第一大矛盾，即合众为一与员工个性化之间的矛盾，以及由此引发的条块分割与山头盛行等问题。
“一个集团”是指企业又集又团，大家“一个团队，一个梦想”。这样的好处是系统大于部分之和，既有分工（化整为零）以提升效率，又有协同（合众为一）以创造价值。
如何实现“一个集团”呢？
农业时代与工业1.0和2.0时代的做法是“王即天下”，权责分配和组织架构等取决于王。商鞅变法助力弱秦迅速崛起，130多年后秦国横扫六国一统天下。这个在历史上组织变革最成功的案例，其逻辑就是“一个集团”。
乔布斯重新执掌苹果后，废除事业部，按研产供销服职能管理。方洪波2012年执掌美的后开启的组织变革，均是此逻辑和做法。
工业3.0与信息化时代的做法，是用端到端的流程横向拉通，化一维指挥为矩阵协同。例如，西门子用面向客户的团队把不同产品部门横向拉通，华为2021年组建面向煤炭、智慧公路等五大行业“军团”。
工业4.0与数字化时代，企业把角色要求以及协同关系固化在数字平台上，形成一条无形流水线，这条流水线在管理脑力劳动者上所发挥的功能，和福特20世纪初面向体力劳动者打造的生产流水线非常相似。
与之相对应的组织是生态型平台，在华为体现为“大平台支撑的一线‘铁三角’精兵作战”，在IBM体现为“前端靠前，后端整合，全球一体”。
2.第二大法宝：透明组织
抛开激励和文化，从组织建设视角解决第二大矛盾，即决策者是员工个体与决策损益由企业承担及其衍生问题，人类过往智慧同样可分为三个阶段。
农业时代与工业1.0和2.0时代，更多是通过权责清单让大家明白自己的角色并按规则和秩序行事。
工业3.0与信息化时代是通过流程信息透明、决策算法透明、决策后果透明降低决策重心，即让一线“听得见炮声的人呼唤炮火”。
背后逻辑是，大家都用同样的决策方法，面对同样的信息，所做的决策就会相同或相近。
很多企业学华为的让一线“听得见炮声的人呼唤炮火”，不是在流程信息透明和决策算法透明、决策后果透明上下功夫，而是要求所有员工都有老板思维，都站在老板角度考虑问题，其结果当然走不出“一放就乱，一收就死”的怪圈。
没有三个透明做后盾，仅靠思想工作注定是“过程轰轰烈烈，结果一地鸡毛”。
工业4.0与数字化时代则在透明即“可见”的基础上更上一层楼，做到“可荐”甚至是“可预见/荐”，即不只把方法告诉员工，同时平台（可理解为企业大脑）还能给出决策建议以供员工参考。
工业2.0时代以前，受技术手段影响，决策权被上收以规避风险，权责清单和审批流程的目的一方面是适当授权，另一方面是为了加速决策过程和明确决策规则，但这并没有从根本上解决矛盾。
工业3.0与信息化和工业4.0与数字化时代的做法是，把决策下沉到最了解情况的员工，不同的是，工业3.0与信息化时代是通过三个透明和两个一致（文化价值观与利益分配）让一线决策者做出的决策与老板在现场做出的决策一致。
工业4.0与数字化时代的做法对两个一致的要求不高，因为企业大脑给出建议，决策者虽然可行使自由裁量权，但事后须给出理由，这样做既能系统学习和修正算法，还能降低决策风险。
透明组织通过流程数字化解构“价值创造—价值评估—价值分配”过程，使之全程透明且因果链条清晰，在此基础上降低决策重心，使组织更快地响应市场和客户需求，更敏捷地实现自我迭代。
这是人工智能时代对冲组织内生第二大矛盾的不二法门。
3.第三大法宝：智慧企业
抛开激励和培训，从组织视角解决第三大矛盾，即组织复杂度呈指数级增长与员工能力成长速度慢之间的矛盾，历史上人类的智慧可归结为分工、流程建设、智慧企业三类。
最古老的智慧是分工，即把一件复杂的事情分解成几个相对简单的事，让员工专注于一类工作进而做到极致。
关于分工最有名的案例之一是亚当·斯密在《国富论》中所讲的大头针制作。华为的销售“铁三角”和研发条线分专业经理、项目经理和产品经理，也是这类智慧的延伸。这些例子充分体现了没有完美的个人，但是可以有完美的团队。
工业3.0与信息化时代的解决方案是流程建设，即将最佳实践和过往经验固化为流程，把能力建在组织上。
流程从两个方面降低了对员工的依赖和要求：一是以客户为中心、以价值创造为目标的端到端协同解决分工带来的麻烦。二是将岗位要求和最佳实践内化于流程节点之中，从而让员工成长更快。
这方面在中国最有名的案例应该是华为自20世纪末始一直持续到今天的IPD实践。
工业4.0与数字化时代解决这个矛盾的最佳实践不再是流程建设，而是智慧企业。如果把企业比喻成人，智慧企业就是练就了“吸星大法”的武林高手，能把对手内力吸过来为我所用，使自己功力陡然提升。
智慧企业把员工大脑中的经验和智慧、外部的知识与最佳实践沉淀到平台，消化吸收后再零成本大范围反向赋能给员工，让员工站在巨人肩膀上看到之前看不到的世界，做成之前做不成的大事。
智慧企业演进到极致就是“一即一切，一切即一”。员工在工作中看似一个人在战斗，但武装和支持员工工作的是看不见的整个组织的资源、能力与智慧。
组织能力建设的最高境界是，企业拥有的所有能力都能应需而变地赋能给每一个员工，这就是“一切即一”。
我们用美团的案例解读智慧企业为何物。美团现在有近千万骑手，按传统的管理方式，美团每天早会的一个重要内容是通过摆事实讲道理激励骑手以客户为中心努力奋斗。
而现实则是美团从收单、派单、跟踪、评价、结算全在线上由平台自动完成，既没有人给骑手讲大道理，也不需要做骑手的思想工作，然而近千万骑手却能够积极主动地奋发向上，这是智慧企业所产生的力量和创造的奇迹。
智慧企业将内外相关智慧沉淀到组织和平台，让组织像生命体一样理解、学习、推断和行动，并赋能员工、客户和伙伴，让大家以指数级速度成长，进而克服和对冲组织内生的第三大矛盾—组织复杂度呈指数级增长与员工能力成长速度慢之间的矛盾。
结语：避开企业的“中等规模陷阱”
解铃还须系铃人。企业解决上述三大矛盾并走出“中等规模陷阱”还须从组织着手。
过往智慧今天依然有用且管用，但在人工智能时代，我们要与时俱进，用先进数字技术打造组织建设“三大法宝”，即“一个集团”、透明组织和智慧企业，而这是组织数字化转型的终局。
未来各行各业的领军企业，从组织上讲都必须自备“三大法宝”以对冲三大矛盾，达到“一即一切，一切即一”的终极状态。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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