内容来源： 量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。 嘉宾分享： 王育梅，AACTP培训认证协会首席领导力教练兼领导力学院院长，《领导力行动学习手册》译作者，连续7届全国学习设计大赛总决赛评委。 高级笔记达人 | 天朗明月 责编 | 柒 排版 | 沐言 第 8871 篇深度好文：9172 字 |25 分钟 阅读
组织管理
笔记君说：
一个企业最大的浪费，是管理者的低效与不作为。
有些管理者，总觉得下属能力不足，手把手指导，结果任务完成效率低下，团队士气低落；而员工觉得管理者乱指挥，打乱了自己的规划和思路。
一来二去，双方都投入大量精力，最终却只为证明自己是对的，无形之中形成了严重的内耗。
真正优秀的管理者绝非如此，而是能带领团队取得实际成果、创造客户价值、推动跨部门协同，并且有效地辅导团队。
那么，管理者究竟该如何提升自身能力，进而带领团队实现绩效提升呢？
今天这篇文章，我们就来聊聊这件事。
一、成为优秀管理者的关键
1.外部环境要求管理者成为复合型人才
什么才是作为优秀管理者的关键点？我们可以从两个方面思考。
① 纵深与延展：巨型红杉树的启示
优秀的管理者，是专才还是多才？围绕这个问题，讲一个关于巨型红杉树的故事。
具体如下图所示：这些红衫树是美国卡尼佛尼亚加州的一种树种。
这种树具备两个显著特征：
其一，本身高度可达80米，属于世界上体型最为高大的树种之一；
其二，该树木拥有超过3000年的悠久历史。
它不仅古老，而且特别优秀，能够在长时间内持续保持旺盛的生长状态。其根系结构，人们会好奇它是如何支撑起这样一棵大树且长时间保持强大生命力？
最初被问及这个问题时，我跟大家一样，认为它的根必须深入地下很深的地方。
如上图所示，树底下有一个小人。我们看到这个树非常大，巨大到你难以想象。
巨型红杉树是非常宏伟的树种，树根到底长什么样子？
我们观察到：地面以上部分高达百米，而地下根系仅有4到6米，不到两层楼的高度。这样的深度如何支撑起上方高达百米的强壮身躯？这得益于根系不断延展。
延展，对红杉树的好处有两个：
首先，如果只有一条主根，万一出现问题，整棵树可能失去生机。如果延展，比如左边的根断开，其余根系仍然能维持树木的生长。
其次，当所有树木都在进行根系延展时，它们会彼此相连、相互交织。如此一来，不仅能增强整体的力量，还能更好地保存地表的养分。
由此，联想到组织管理层面，无论是整个组织还是管理者个人，如果想要变得强大，延展可能是比继续深入更有效的方式和方法。
② 稳定与多变：龙舟式与皮划艇式环境的差异
回到管理者的关键选择话题。作为管理者，面对现实环境和商业环境是什么？
第一种环境是风平浪静的湖面，在这种情境下，管理者只需下达统一指令，整个组织便能如同龙舟一般整齐划一地向前推进。
第二种环境充满变数，外部环境复杂多变，没有统一动作，甚至不清楚谁是领导者。
在这种情况下，每个人都有责任守好自己的位置，才能在变化中找到平衡点，带领团队向前。
2.多变环境中管理者学习成长的关注点
从趋势上看，目前我们正从龙舟式环境逐渐转向皮划艇式环境。基于此，我们进一步延展思考3个重要的灵魂拷问。
① 过去让我成功的方法，未来将持续让我成功？
这里的答案并没有绝对，需要视情况而定。有一本书名为《终身成长》，它讲述的是为什么要成长以及何时需要成长。
将这一理念引入企业组织层面，我们不得不思考：过往的成功经验是否仍能在当前及未来持续助力企业成功？
当工作出现新情况时，过往擅长的有效成功方式不一定能帮助你在新环境成功，以及在旧有环境和模式下行之有效的方法，面对新挑战时可能不再适用。
因此，我们需要考虑新事物的变化程度，即判断我们所处的环境是龙舟式还是皮划艇式。
② 领导职责之一是解决下属遇到的问题？
在新的管理模式中，我们提到并非所有问题都需要管理层解决。有本书名为《别让猴子跳回背上》，其中通过一个形象的小故事来说明这一点。
书中的猴子代表我们在工作中遇到的难题和困扰。
每天员工会带着他们的问题来到领导办公室，说：“领导，这里有个问题，我无法解决。”
通常，领导会说：“好吧，你放下吧。”这时员工会很高兴地把这个问题扔给领导，然后离开。
如果管理者把所有时间都花在帮助下属解决问题上，那么他们自己的问题谁来解决？难道再把这些问题扔给上级？我们需要思考这到底是谁的问题。
如果是员工的问题，那么应该由员工自己负责解决。我们可以提供帮助，但最终的责任还是在员工身上。
理性地说，50%的责任应该在员工身上。作为管理者，我们最多只能承担49%的责任。只有这样，我们才能把更多的精力和时间放在解决我们自己的问题上。
这是第二个重要的思考。
③ 犯错，或者不知道答案就不是好的领导者
作为领导，是否所有事情都要了解？或者，如果你不知道什么是正确的事情，那是否意味着不是一个好的领导？
有本书很有趣，叫《脆弱的力量》，作者在演讲中提到脆弱的力量，脆弱原来是一种力量。
回到管理者的工作中，试想一下，作为团队长和负责人，如果什么事情都很强都能解决的话，那团队成员或许会形成何种心态？
他们可能会认为：“反正有领导兜底，我无需成长，难题自有高层解决。”然而，这种看似强大的领导方式，实则未必能造就出同样强大的团队。
若团队成员意识到领导并非万能，遇到问题无法直接解决，他们是否会更加主动地承担起工作责任？
因此，脆弱有时也是一种力量，是组建高效团队的必要条件。我们需要思考在新型环境下提高团队管理能力时的思维方式和视角。
我们目前的环境正朝皮划艇方向发展。
在这种情况下，我们需要考虑无论是工作方式、带领团队的方式还是如何让团队更好协同的方式，都需要进行思考、选择新的调整和变化。
3.如何成为全面发展的管理者？
在当前多变的环境下，我们意识到变革无处不在。面对这样的背景，如何识别自身缺失的部分，并采取何种措施来弥补这些不足，成为我们作为管理者追求全面发展的关键问题。
基于此，我们回归到管理者的基本逻辑。
在日常管理活动中，我们不可避免地需要与四类关键人物互动：上级领导、下属员工、内部同事以及外部客户。
这四个群体构成了管理者日常工作的核心对象。如果我们能够有效地服务好这四类人，我们的管理工作将更加顺畅，这也是对管理工作全面性的最简明划分。
我们也观察到，每位管理者的日常职责都围绕着与这四个对象的互动展开。现在，我们从这四个视角来看下他们的期望和要求。
① 对轴1：老板与下属
第一，老板视角：关注事
当你是boss或者老板时，你希望你的团队是什么样子？现在站在老板的角度看他最关心什么？
我们发现作为领导更关心团队每年的业绩成果、绩效和是否完成结果，这是老板视角时的关注点。
第二，下属视角：关注人
每个人进入职场时，必然有一个角色是员工。作为员工，其实并不关心老板的绩效和成果，而是关心老板对员工的态度和待遇。
如果老板能够关心员工的成长，提供发展机会，给予更多的赚钱机会和职业通道，员工可能会认为老板对他们很好，就会帮助他完成这些事。
所以，老板和员工的视角是两个不同的点。作为管理者，我们应该在这两个点进行有效应对和解决。
通过一组调研数据，我们来看下什么是优秀的管理者？
第一，如果你的老板擅长实现商业结果，每年的业绩目标都能很好地完成，但是只有14%被大家认为是优秀的管理者。
简单来说，大部分人会理解为老板只看重结果，追求数据，全年都在努力冲刺、忙碌奔波。
第二，如果领导者擅长带领团队，即向上管理做得好，那么仅有12%的人认为不错。
这是因为如果只是把人管好而业务做得不好，从组织角度来看，可能也不会有很好的商业收益。
第三，如果两者都能管理好，既能实现业务成果，又能做好人际关系，那么将会有72%人认为是优秀的领导者，这个比例实现了三倍增长。
事实上，每个管理者都有自己的长处和短处。比如有些人擅长把事做好，注重结果，但在管理人方面可能就不擅长。
每个人在成长过程中，都有自己擅长和不擅长的领域。就像阳光最灿烂的那一面背后是最黑暗的一样，当你在某个方面非常擅长时，另一方面可能就不那么擅长或很弱。
所以，作为管理者，我们需要做好两者的平衡。在企业管理中，无论是管事还是管人，这两者都是优秀管理者所需要的。
② 对轴2：同事与客户
第一，同事视角：关注内部
目前我们有许多业务和工作需要应对外部变化，这不仅需要自己或者部门行动，还需要与其他部门协同。
在协同过程中，如何进行部门间的协调沟通，分工协作非常重要，以实现手拉手的效果。这种情况下，我们需要关注如何将工作划分开，用最少的资源尽可能完成任务。
这是同事视角关心的点。
第二，客户视角：关注外部
与同事相对应的对轴，我们称之为外部客户或者伙伴。
当你是客户时，你关心什么？比如，有情况需要沟通，对方告诉你这不是我的事情，而是那个部门的事情，作为客户你会认可这种说法吗？
实际上，客户并不关心这是谁的事情，只认为这是你们公司的事情，反正我找到你，你就得帮忙解决。因此，外部客户并不关心具体责任归属，无论是你还是他，这都是你们公司的事情。
有一个词是优质的客户体验。当客户体验好、满意度高的时候是什么时候？如果客户花费100元，我们提供100元的服务，客户会满意吗？答案显而易见，客户会认为这是应得的。
当客户花费100元却得到120至200元的服务时，他们会认为非常棒，超出了期望值。
因此，在不断超越期望值时，我们需要考虑不断投入更多资源，而不是说差不多就行了。
这是内外部两个视角。
③ 双轴之间的平衡挑战
作为管理者，我们在日常中需要追求全面发展，但实际上我们主要面对的是四个不同的群体对象。
每个群体对象的关注点各不相同，我们往往在某些方面更为擅长，例如对内或对外的管理。
反过来看，我们在另一些方面可能就不那么擅长，因为人们倾向于使用自己最擅长的方式来处理所有事务。
从这个视角出发，一个非常重要的问题是：
作为一个全面发展的管理者，如何有效地管理这些不同的方向？如果我们在某个方向上管理得不够好，比如向下管理，那么我们就需要努力实现一种平衡（balance）。
这种平衡并不容易达成，实际上，可以用一个非常形象的例子来说明这一点。就像体操中的十字支撑动作一样，这是一种动态下的平衡，对于管理者来说，这也是他们需要协调工作的重点所在。
所以，如何成为一个全面发展的管理者，将这四个方向都管理好，可能是成为优秀管理者的关键。
二、四类工作重点
明确管理者所需的关键能力
前面讲了管理者的4个关键关系，即每个管理者都有自己关注的点。与之对应的“LEAD NOW!赋能领导力模型”也是基于这个底层逻辑构建起来的。
首先，第一个对轴是关注人和关注事，即怎么把事和人管起来。
其次，另外一个对轴是关注内部和外部。基于人、事、内、外，构建起该能力模型的四个维度框架。
由此，我们可以构建出一个包含四个维度的能力模型。从这四个维度出发，作为管理者，我们可以通过“管人、管事、管内、管外”这一模型来深入分析并结合自己的工作实际，从而明确自身需要发展的方向。
接下来我们具体分开来看。
1.创建意义：客户导向最大化创造企业价值
从组织发展角度来看，当新建部门、团队或者涉足新事业部或者创业做老板时，我们都是从无到有，从0到1，这时就需要关注创建意义。
当一个新产品出现时，为什么新产品能够更好地服务客户或者比之前的产品更好？这需要找到差异化定点。你需要思考谁是你的客户？
你的客户现在肯定与其他人合作，那么准备如何向他们展示新产品比其他产品有更好的竞争力和价值？这个过程从0到1，在组织或者业务刚开始启动时，这是我们关心的核心和重点。
因此，我们需要考虑客户需求，在客户需求下，我们能够提供最有价值的产品。
这种价值不仅仅是我们能够实现的价值，而是客户需求的价值。与此同时，与行业中其他产品相比，我们的价值最高。
在这种情况下，我们需要从外部，比如产品和业务等，以及关注事的角度思考，找到关键有效的产品定位或者新的服务内容。
作为管理者，这就是从0到1的过程。
2.实现卓越：带领团队实现高绩效业务成果
在企业发展进程中，如果企业已经从0到1初创阶段步入1到100发展阶段，那么，此时商业模式、产品和客户都已经初具规模。
为了达成更高效获客和提升运营成效的目标，我们需要实现卓越，即在投入基础上优化内部团队协作和运营流程，以实现更快、更好的成果产出。
此时，业务的重点是流程优化，即在强化分工协作有效性的同时，通过流程再造、数字化管理以及供应链优化等精细化管理举措，提升整体运营效率。
总之，在此阶段，除了需要时刻面对选择和决策外，还要确保团队协同配合顺畅高效。
3.持续学习帮助团队获得成长
前面提到的两部分分别是从0到1和从1到100，这些都是关注事情本身的重点。
如果事情做得不错，我们就需要考虑第三个部分，即从短期到长期，关注组织能力提升。
短期内我们必须把事情做好，如果事情做不好，没有收益，我们就无法生存。
长期发展时，不仅要把事情做好，还要把团队带好。一个人可以走得很快，一群人可以走得很远。
在整体业务表现良好的情况下，我们必须关注如何构建和提升团队。这包括思考如何培养团队成员，确保组织的发展不会因个别成员或单一因素而受到根本性影响。
在此阶段，持续的学习与成长变得至关重要。这也是大企业或头部企业之关注组织发展和培训的原因，他们希望从短期到长期，公司可以长期可持续发展。
4.推动跨部门协作，实现组织变革
最后，我们需要关注一个至关重要的概念第二曲线，并重视其早期增长。
实际上，许多企业在第一曲线的发展上表现出色，但同时也面临瓶颈期，或者其所在赛道的容量已接近饱和。
在此背景下，各行各业正处于变革状态，亟需构建第二曲线。
第二曲线的意义在于，在原有竞争优势的基础上进行拓展，实现协同效应，达到一加一大于二的效果。为此，我们需要持续创新，通过新的研发方式推动改善。
这一过程涉及内部变革，即从组织内部寻找调整、改善和创新的方向。在此阶段，我们往往发现，过去成功的模式未必能在未来继续奏效。因此，关键在于确定改进和完善的方向。
面对这种情况，越来越多的企业需要思考如何在现有状态下实现转型。变革被称为“走一步为先驱，走两步为先烈”。
步伐过快或过于激进可能导致不稳定因素和负面影响。因此，制定变革策略和方法至关重要。
综上所述，我们总结一下：
第一个，从0到1
即从无到有，涉及新业务、新产品、新团队、新客户和新行业。所有与“新”相关的事物都属于这一范畴。
第二个，从1到100
即在在已有的基础上完成从有到优，不断进行迭代和优化。我们的目标是达到100分，但同时也要意识到竞争的存在。我们需要不断地超越对手，以获得领先优势。
第三个，从短期到长期
即从短期成功转向长期发展的过程。当业务已经稳定时，为了持续发展，不能仅仅依靠一两个人擅长，而是需要整个团队都擅长。这时，我们需要建立人才供应链，确保业务的持续增长不会因为人才短缺而受阻。
第四个，第二曲线
当我们在“从0到1”、“1到100”、以及“短期到长期”上都表现良好时，公司就不会满足于现状或小富即安，而会追求更大的变化和发展。
即考虑第二曲线，利用现有的竞争优势进行迭代优化或扩展，以使我们的产品赛道和服务能够覆盖更广泛的市场。
所以根据这四个方向，我们可以将它们对应到不同的象限：第一象限绿色、第二象限橙色、第三象限蓝色和第四象限紫色。
每个象限都有其特定的能力要求，以支持在这些方面的发展。如果发现自己在某个方面存在不足，我们可以立即针对这些关键点进行有针对性的学习和提升。
三、只需5步
敏捷实现能力提升产生成效
1.可持续个人行为改变五步法
习惯决定行为。但我们也知道，养成一个好习惯、好行为并不容易。为此，我总结了一套特别有效的方法：
第一，自我觉察 Awareness； 第二，强烈意愿 Desire； 第三，有效方法 Skills； 第四，持续行动 Action； 第五，环境支持 Support。
为了便于理解，我们通过减肥来对照着五步：
第一步，自我觉察。
即意识到自己体重增加，比如，去年的衣服今年穿不上了。
第二步，强烈意愿。
仅意识到体重增加，就会产生减肥的愿望吗？不一定，有些人可能认为吃得开心比身材更重要。那么，在什么情况下你会想要减肥呢？
比如，女孩子可能因为想穿上漂亮的旗袍，或者保持好形象参加老同学聚会、婚礼等重要场合而产生强烈的减肥意愿。
第三步，有效方法。
有减肥意愿后，如何实现？你会发现每个人的减肥方法和运动机制都不同。因此，只有找到适合自己的方法才是关键。
第四步，持续行动。
有了方法后，最终还是要落实到行动。无论如何，养成习惯都需要持续不断的努力和重复练习。
第五步，环境支持。
如果你想要养成跑步或者通过跑步锻炼的习惯，那么跑团非常重要，如果有外部环境支持，坚持下来的可能性就会更高。
大家可以对照感受一下，以上每一步之间是一个循序渐进的递进关系。如果在任何改变中未满足这5步，你将发现实际无法完成。
2.管理者提升之五步法应用
持续个人行为改变五步法是管理者提升发展的基础。
在提升的过程中，如果每一步都无法完成，那么效率可能会有所不同。
① 自我觉察
自我察觉，就像减肥一样，在我们的领导力模型中，明确自身擅长与不擅长的领域至关重要。
如果我们要发展管理能力，是扬长还是补短？当伙伴选择扬长时，我却发现其实存在短板。这表明，不论长短，首先要了解自己的擅长点和短板。
试问，从这二项能力中，你能否说出哪些是你最擅长或不擅长的三项能力？如果这个人对自己不了解，那么应该如何扬长补短？
在我们的领导力体系中，通过敏捷的行为描述、自我测评及反馈机制，能迅速对个人能力现状进行自检，如同进行全面的领导力“体检”，清晰知晓自身的长板与短板所在，明确特长与待提升之处。
我认为只有了解自己的长短之后，才有可能在接下来的发展中进一步不提升。
② 强烈意愿
实际上，每位管理者都需承担日常管理职责，无论是前台销售、客户服务、中台运营，还是后台数据分析与服务支持等。
这些都是每天在进行的日常管理工作，且每日都在进行。
如果仅做这件事情，你是否有强烈的意愿去提升或改进自身能力？这是一个问题。
接下来我们通过一个具体的案例来感受一下在何种情况下你会更有强烈的意愿。
假设你作为管理者设定了这样一个目标：希望通过提升工作效能，加强风险管控意识。这里设立了两个目标，具体如下图所示：
显然，相较于目标1，目标2更为明确，能够清晰地描述实际工作中应达到的具体效果。
我在观察中发现，大多数情况下，人们更倾向于选择第二个目标。为什么呢？第一个目标不是也很不错吗？但问题在于，它缺乏明确的边界和范围，导致做与不做、做得好与坏之间没有明显的区别。
我想强调的是，如果一项任务的执行与否、执行得好与坏之间没有太大的区别，那么你是否会选择去做呢？答案很可能是否定的。
因此，激发自己强烈意愿的方法，我们可以称之为“一句话的小目标”。
以学好英语为例。
如果我们能够在3到6月内记住100个单词，或者从100个到1000个，通过观看美剧、不查字典等，将其转化为可观察、可评价的目标，你会发现，这样的目标设定让你更容易实现，也更有可能激发你的行动意愿。
③ 有效方法
意愿有了之后，接下来是找方法。那什么是有效的方法？
假设有场培训课程，课程结束后告诉你有5条方法，具体如下所示：
这5条方法中，你认为哪些是有效的方法？我们发现，当我们讨论这些方法时，可能会觉得每一条都挺不错的。
但真正拿来用时，你会发现由于每个人的视角存在差异，最终能够应用的方法只有两条（图上第2、第5点），其余的都像是在讲道理。比如保持良好心态，如何去实现？没有提供切实可行的方法。
实际上，当我们去掉有效方法时，会发现大家都会讲道理。但我们真正需要的是拿来就能直接用的方法。
④ 持续行动
有了方法后，接下来就是反复练习、持续行动，只有行动才能形成习惯。
在持续行动过程中，需满足两个要求：
第一，动作必须清晰明确。以我去年制定的面试招聘讲师计划为例。
行动计划中有2个要求，很显然，第二个更清晰明确，具备可操作性。
第二，动作必须有可观察、可评价、可衡量的结果。以时间管理为例。
我们可以对比：白色文字内容和绿色文字内容。很明显，绿色文字内容的行动计划动作结果清晰、可衡量、可评价。
通过这种行动计划，可以改善和提高时间管理的效果。
通过对两个行动要求的对比，我们可以发现哪些行动能够产生有质量、效果的结果。
这是我们在提升个人能力时常遇到的盲点和误区。因此，在持续行动时，我们应该专注于如何获得清晰明确且可衡量的效果。如果能做到这两点，那这样的行动将更有可能坚持下去。
以上2点非常重要。
最后，让我们思考一下在哪里学习最有效？回到之前的有效话题，学习是在课堂上更有效还是在实践中更有效？
当我们将实践融入学习过程，并最终将日常工作的行为习惯转化为有效的日常行为模式时，这种方法对于管理者而言最为有效。
那什么时候可以结束？练到不需要结束时就结束，这是习以为常。当其演变为日常习惯，持续行动便会有效果。
⑤ 环境支持
最后一步是环境支持。环境支持正如前面所说，你去跑步时有个跑团会不会有更好的效果？
一个人减肥和一群人一起减肥，哪个更容易达到减肥的目标？你会发现，有一群人的支援，会更容易产生效果。
在管理成长中，有两类人群是我们非常需要的：
第一类，在过程中监督和驱动中的角色，我们可以称之为“啦啦队长”。他们不能仅仅为你加油鼓劲，还会观察你的动作是否正确。
就像我们学开车时的教练一样，他们能够指导我们将好的动作坚持下去，并在不理想的情况下进行调整和纠正，这就是过程的驱动者。
第二类，成果驱动，我们可以称之为“颁奖嘉宾”。
如果你的长跑最终到达了终点，达到了你想要的结果，是否需要庆祝一下？这时我们需要一个颁奖嘉宾来给予奖励和认可，让你感到特别开心和有荣誉感。
通常来说，我们希望得到认可的可能是我们的老板或客户。这种认可对于我们作为成长中的管理者来说是非常重要的。
如果我们有这样两类人—“啦啦队长”和“颁奖嘉宾”，那么整个成长和发展的过程就会更加理想，能够不断得到外部的支持和赋能，形成一种内外结合的发展方式。
结语
作为管理者，我们应聚焦于关键且不断延展的技能，致力于成为能够全面管事和人、管内和外这4类业务方向的优秀管理者。
无论提升何种能力，都应遵循有效的方法进行刻意练习，以助力我们成为更为卓越的管理者。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
量子教育，核心管理团队来自浙江大学，秉承「以知识推动创新·让客户更具价值」的使命，链接全球优质教育培训资源，促进知识的创新、传播与共享。
自2017年成立以来，已成功打造知识IP3000+，在线课程累计曝光150亿+，全网粉丝2600万+，为690+家大型国央企、金融机构及上市公司等500强企业提供优质内容资源、创新解决方案等人才培养创新服务。
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