最近36氪一篇关于蔚来降本改革的文章在车圈迅速走红。文章爆料称，蔚来正在进行一场变革风暴，要求每一分钱的投入都要能听到回响。
这次改革力度太空前了，引发外界诸多关注。对此，李斌在与网友互动中，间接肯定了这篇文章所说的情况。
其实，这一场改变，主要是直面蔚来多年发展积累的老问题，并给出新答案：老问题是说蔚来从创立之初就采取了高举高打的战略，而新答案则是蔚来决定按下“长期主义”的暂停键，专心省钱、赚钱！
蔚来刮骨疗毒：一场理想主义者的生存实验
2024年，在蔚来总部大楼的会议室里，一场颠覆性的管理实验悄然启动。当李斌将公司拆解为若干个"基本经营单元"（CBU）时，这家曾以互联网思维著称的车企，正经历着从“烧钱换增长”到“精算求生”的深刻转变。
所谓CBU，就是将公司内的所有事项拆分成独立经营、独立核算的小组，类似于企业版的“包产到户”。其目的是节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率，形成一套完整的机制，驱动每个员工去做正确的事、明确的事，推动组织向高效、盈利的方向升级。
该机制的核心目标是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并能够经得起严格的投资回报审查，同时要为最终结果负责，“在新的机制下，每一分钱的投入都要听到回响。”
此次变革计划已经进行了超过一年的前期论证与局部实施，起点可追溯至2024年元旦李斌发出的全员信。信中李斌强调，要尽快提升“体系能力”，每一个环节、每一笔支出都要有计算与提升投资回报的意识，具备持续优化成本与费用的能力，以及帮助公司持续赚取超过行业平均利润的能力。
目前，蔚来服务运营团队、能源团队等部门已经在全公司范围内推广CBU机制超过一年，并已取得阶段性积极成果。近期的全员范围落地，是李斌决心将局部的成功案例系统化，推广到全公司的各个层面，确保事情做得对、快、且盈利。
在CBU的机制下，组织管理逻辑从“要预算”转向了“拼经营”。
技术破壁：万元级降本的芯片豪赌
在蔚来的研发档案中，一组数据揭示了蔚来的雄心：搭载自研芯片“神玑”后，单车成本直降1万元。这枚耗时多年打磨的芯片承载着双重使命——既替代原方案实现降本10000元，又提升了技术自主性。
“研发团队现在要领‘成本军令状’。”项目负责人透露，工程师需在既定的成本红线内倒推技术方案。这种“带着镣铐创新”的模式，意外催生了封装材料性能提升和晶圆切割良率的技术突破。当国际芯片交货周期仍长达32周时，蔚来已将供应链风险大大压缩。
技术降本的红利正在显现：新车型电池包降本近万元，铝材采购年省几个亿，座椅平台化节省10%的成本。更深远的影响在于战略自主——摆脱供应商掣肘后，蔚来首次掌握了高端智驾的定价权。
李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，深度参与许多供应链采购项目，在产品开发的关键节点细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。产品交付后，根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步动作。
例如，座椅方案由整包转变为平台化分包。整包意味着每台车都需要一套专门的座椅方案，各台车之间的零部件复用率很低，浪费显而易见。平台化则将一套座椅拆分为骨架、表面包覆材料和舒适性系统等多个分包，采用“骨架共享+模块化开发+分段定点”的思路，大幅提高了零部件复用率。
与此同时，蔚来不再逐个车型项目竞标，而是锁定两家座椅合作伙伴，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。由于得到长期合作的规模和确定性，合作伙伴有更强的意愿进行针对性的设计优化，带来更多降本机会。蔚来新平台座椅功能升级，整体成本下降10%。
“随波逐流的船一定会翻。”李斌在内部信中的警告，道出了新势力车企的集体困境。当行业毛利率跌破12%的生死线时，蔚来将投资回报周期从“长期”收紧至3年，所有项目需通过“3年盈利测试”才能存活。
然而，硬币的另一面是风险：过度降本是否会损害用户体验？是否会动摇市场信心？如何在“精打细算”与“高端调性”之间找到平衡，仍是蔚来面临的难题。随着2025年Q4单季盈利目标节点的逼近，这场理想主义者的生存实验的结果将很快浮出水面。
