经济观察报 魏浩征/文 前不久，“格力专卖店”改名“董明珠健康家”的新闻，一时成为舆论关注的焦点，也为我们关注企业组织模式提供了一个有意思的视角。
长期以来，格力从业务决策到市场战略，董明珠的身影无处不在。反观另一家电巨头美的，更早进行了组织变革，通过放权培养了一批批能够独当一面的“小老板”，实现了企业业绩的增长。如今，美的总体营收规模已接近格力的2倍。
企业不同的发展态势，值得我们重新审视组织模式在其中发挥的作用。特别是在当前的巴尼（BANI，脆弱、焦虑、非线性和难以理解的英文缩写）时代，市场环境瞬息万变，充满了易变性、不确定性、复杂性和模糊性。传统组织机械集权式的管理模式更像一艘老旧帆船，在波涛汹涌的大海里，越来越难以掌控方向。
曾经被视为经典的金字塔式科层结构，也由于层层严格管控、老板是绝对的权力核心、员工只是被动执行指令，而暴露出更多弊端。近日，我深度对话了《组织罗盘》一书的作者王秀梅，试图探寻组织进化的底层逻辑与实践路径。
一、传统组织的困境：从“机械集权”到“文艺复兴”
传统的科层制组织就像是一台设计精密、但逐渐老化的机器，老板是唯一能提供动力的“大齿轮”，员工如同一个个被动运转的“小齿轮”。
在这种模式下，老板大权独揽，沉浸在“被需要”的满足感中，每天被各种琐碎事务缠身，忙得焦头烂额。员工们按部就班听从老板指令，缺乏自主发挥的空间，工作积极性和创造力长期被压抑。
长此以往，企业的创新能力将会逐渐枯竭，面对市场变化的应变能力也会越来越弱。在王秀梅看来，当下的企业迫切需要一场“文艺复兴”，要从过去对老板的盲目崇拜中走出来，真正做到以人为本。
格力和美的不同的发展轨迹，就是很好的例证。
格力在董明珠的强势领导下，一度在空调领域取得巨大成功。但随着市场竞争加剧和多元化战略的推进，格力重度依赖董明珠个人的弊端逐渐显现。比如，格力在手机、新能源汽车等多元化业务上的尝试，几乎均以失败告终。
美的何享健和方洪波则选择了另外一个方向，通过放权，让各个小团队能够自主探索、自主成长。美的内部培养出了许多优秀的“小老板”，他们带领团队在不同的业务领域开疆拓土，使美的不仅在传统家电领域保持优势，还在智能家居、机器人等新兴领域取得了不错的成绩。
这些对比表明：老板不应事事亲力亲为、成为企业的“救世主”，而应为员工搭建自由发挥的平台，让他们能够展现才华、实现自我价值。
这种从“机械集权”到“以人为本”的转变，本质上是企业管理从控制思维向赋能思维的跨越。这就好比要打造一个生机勃勃的池塘生态系统，企业要为员工提供丰富的“水草”，即各种资源；还要给予他们广阔的“水域”，即自由发挥的空间。
在这样的环境里，员工就像池塘里的鱼群，能够自然地繁衍壮大，发挥各自的潜力。当每个员工的个体价值都被激活，企业就能打破增长的瓶颈，实现可持续发展。
二、组织进化的关键：从“绿皮火车”到“动力高铁”
如果从组织进化的动态视角看，传统的组织模式又像是老式的绿皮火车，动力完全依赖火车头，即老板一人的力量。车头拼命拉，车厢们被动跟着走，一旦车头动力不足，整列火车的速度就会受到影响。而新范式的组织应像高铁，每节车厢都自带动力引擎，各个部分协同发力，共同推动列车快速前行。
王秀梅提出的经营型组织，就是这种新型组织模式的生动实践。经营型组织有三个核心要素，也是实现组织进化的关键密码。
一是上下同欲。企业要将战略目标进行拆解，细化成一个个具体的小目标，让每个团队、每个员工都清楚知道自己努力的方向，对增长路径达成共识。只有大家心往一处想，劲往一处使，才能形成强大的合力。
二是增量激励。企业要打破传统的固定薪酬模式，建立“多劳多得”的开放激励机制。在固定薪酬模式下，员工干多干少都一样，缺乏动力和积极性。“多劳多得”的机制可以让员工们看到通过努力直接带来的回报，从而激发他们的工作热情和创造力。
三是过程支持。企业通过数据追踪和定期复盘，确保各项工作的执行不偏离预定的轨道。企业只有在执行过程中，及时发现并纠正各种问题和偏差，才能保证朝着既定目标前进。
家居代工企业磐宇集团，此前一直面临增长乏力的困境。后来，集团创始人拆分了业务，针对不同业务线设计了增量激励措施，强化了中台对各个业务线的支持。
在这一系列变革措施的推动下，仅1年时间，磐宇集团的营收就增长了46%，利润提升了72%。磐宇成功的关键就在于：把员工从单纯的执行者转变为了有责任感的经营者，大大提升了组织的效率和活力。
三、组织变革的陷阱：为何方案常成“纸上蓝图”
在组织变革的道路上，很多企业还都有过这样类似的经历：花费重金聘请全球知名咨询公司，为企业量身定制组织方案。然而，这些方案往往在落地实施时遭遇重重困难，最终被束之高阁，成为文件柜里的“纸上蓝图”。
“问题的根源在于传统的‘重咨询’模式。顾问们常常只会生搬硬套所谓的‘最佳实践’，这些案例可能是其他企业取得的成功，但不一定适合每家企业，他们忽略了企业自身独特的‘土壤’环境。”为了解决这个问题，王秀梅提出了‘轻咨询’的方法论。
这种方法以标准框架为基础，强调与客户共同创造适合企业自身的解决方案。不同规模的企业，比如年营收3亿元和10亿元企业面临的痛点和承接能力有很大差异，所以在设计激励机制和管控节奏时，不能一概而论，必须对企业进行定制化设计。
轻咨询模式的核心在于“能力转移”。在咨询过程中，顾问不是简单给出解决方案，而是让客户团队深度参与，通过共同探讨、实践，让客户团队形成肌肉记忆。即使顾问离开，企业内部团队也能够凭借学到的方法和经验，推动组织的持续运转。
四、未来组织：生态型平台与低迎合时代
随着AI技术的飞速发展以及95后、00后逐渐成为职场主力军，组织范式正加速向生态型平台转变。
“未来的组织不再是传统的管控中心，而会变成一个资源丰富的平台。在这个平台上，只要环境足够好，就像水草肥美之地，优秀的人才自然会像鱼儿一样汇聚过来。”王秀梅以自己的团队管理为例，分享了“内部的外部人”机制。
在这种机制下，团队内部建立了市场化的结算模式，员工如同外部创业者，对自己的工作结果负责。组织则提供技术、供应链等中台支持。这样，企业既保留了小团队的灵活性和敏捷性，又通过平台的协同效应实现了规模化优势。
值得关注的是，新一代员工有着全新的职场价值观，他们追求“低迎合”，更愿意凭借自己的本事吃饭，而不是靠迎合他人来获得发展机会。
基于这样的背景，企业如果想要吸引和留住顶尖人才，就必须打造公平、开放和赋能的工作环境。未来，企业间的竞争，从本质上说，更像是组织生态间的竞争。谁能构建出更有吸引力、更具活力的组织生态，谁就能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
组织进化的核心不是设计一套看似完美的制度，而是要唤醒个体价值。老板们应像园丁一样精心培育企业这片土壤，为员工提供适宜的成长环境，让人才能够自然地生长和绽放。
组织应服务于人，而非束缚人；企业家不驱动他人，而是为他人创造自我驱动的环境。从管控机器转型为活力生态之时，企业方能真正拥抱不确定性，在新时代破局重生。
（作者系劳达咨询集团及塞氏中国研究院创始人，著有《自驱型组织》）
魏浩征经济观察报专栏作家
劳达咨询集团及塞氏中国研究院创始人、上海人才服务行业协会副会长
