夜读 vol.329
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在经济低迷、增长乏力、创新停滞的商业新常态下，单打独斗、依赖个人英雄主义的旧商业模式已不再适用。取而代之的，是强调团队合作、追求高创新和强执行力的双轮驱动新模式，这已成为组织成功的关键因素。在此背景下，工业与组织心理学家斯科特·坦嫩鲍姆和爱德华多·萨拉斯共同提出了一套提升团队效能的理论模型，旨在破解团队合作的密码。
本文摘录自《能成事的团队》
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不管你是人力资源业务、组织发展、学习和发展或质量管理方面的内部顾问，还是支持不同组织团队的外部顾问，你都经常会被邀请去帮忙提升团队合作与协作水平。作为一名顾问，你可能需要帮助一个陷入困境的团队，指导一位团队领导者，或者就如何促进整个部门或组织内更大范围的协作向高层领导者提供建议。无论是为了满足哪一种需求，理解团队合作的真正驱动因素都是很有帮助的。
以下是作为咨询顾问运用团队合作的科学的10条建议，其中有些可能适用于你目前的角色和客户需求，希望你至少能找出两条对你未来几个月的咨询工作有帮助的建议。那么，这些建议中有哪些可以帮助你成为更好的顾问呢？更重要的是，哪些建议可以帮助你的客户提升团队效能呢？
第一，尝试找出团队陷入困境的真正原因（或者是什么阻碍了组织中的协作）。
试着找出促进和阻碍团队合作的因素。当有人说“我们的团队成员间相处得不好”时，这到底意味着什么？通常情况下，你需要对所述问题进行更深入的挖掘。我们在本书中描述的7大驱动因素中，哪一个可能是导致这个问题的根源？你可以参考使用本书附录4：7大驱动因素的快速诊断工具。
当你发现真正的问题时，根据对驱动因素的深入理解来指导团队采取正确的行动。然而，没有任何一种解决方案适用于团队存在的所有问题。例如，改善团队成员对团队合作的态度并不能使团队克服严重的人才短缺问题。
第二，选择合适的氛围，在不同的团队层级（个人、二人组、团队或组织）上采取不同的行动。
虽然恰当的解决方案可能涉及整个团队，但情况并非总是如此。有时相较于整个团队，与一个人或几个人合作反而效果更好。
切勿试图在团队层面解决个人绩效问题、团队领导者问题，或者两个团队成员间的冲突。有时我们需要做的，只是换掉某个团队成员，为团队领导者提供指导，或者帮助两个团队成员私下解决冲突，而不需要进行对整个团队的干预。
如果整体业务中反复出现协作和团队问题，那就表明在更广泛的组织氛围中可能存在阻碍团队合作的因素。在这种情况下，应该考虑更全面的解决方案，例如，改善企业文化，确保高层领导者发出正确的信号，更好地协调人力资源政策和举措，而不是一次又一次地在各个团队中“救火”。当你在考虑这些更广泛的组织氛围时，本书附录3“评估团队氛围的关键问题”可能会有所帮助。
第三，避免对能带来美好感受的活动或体验抱有不切实际的期望（比如一起去露营）。
虽然团队可以安排一些有趣的活动或娱乐，但不要指望这些活动能解决协调障碍、沟通不畅、缺乏共识、能力不足或不利氛围等方面的问题。同样，也不要指望未经验证的人格类型测试能解决重大的团队效能问题。
研究表明，团队成员间熟悉彼此的工作能力、专业特长和知识，远比熟悉彼此的个人生活更有益。与工作相关的熟悉度能有效提高团队绩效。许多引导师将谈论个人生活视为一种有趣的话题练习，但它对团队解决真正的问题帮助不大，而且还可能让一些团队成员感到不舒服。
避免只依赖一种最符合心意的做事方法，否则你最终会用它来解决大多数团队问题。当你手里只有锤子时，你会觉得一切看起来都像是钉子。记住，一种方法并不能适用于所有问题！
第四，为你和你的组织创建基于循证的团队优化工具箱。
一些最有效的循证干预措施包括：团队复盘、团队培训、角色澄清和团队章程制定。精通这些干预措施是很有意义的。
确保你的工具箱中包含各种有效的方法，可以满足个人（如指导一个团队领导者）、二人组合（如解决冲突）、团队（如引导一个复盘会议）和组织（如审查关键政策和举措）的需求。
第五，教团队领导者引导他们的团队适应和自我调整。
高效能团队会随着时间的推移不断适应。当你和他们一起工作时，你可以帮助他们，但你不可能总是在那里随时提供帮助。因此，你应该让团队领导者做好准备，在没有你的情况下帮助团队学会自我调整。
想方设法教授团队领导者关于团队合作的科学知识。确保他们了解7项基本的团队领导职能，以及如何有效地运用共享领导力。
教授团队领导者复盘方面的知识（包括如何有效地进行复盘会议）。然后，引导他们和团队开展复盘工作，并鼓励领导者自己引导下一次团队复盘工作。复盘是一种经过验证的方法，可以帮助团队更有效地适应变化。复盘工具（见本书附录2）包含复盘的技巧和快速复盘会议大纲。
当领导者知道是什么在真正驱动团队效能，并能够引导团队进行复盘时，他们的团队通常能够在没有顾问指导的情况下学习和适应大多数挑战。
第六，在适当的情况下帮助团队建立共享认知。
共享认知是指团队成员对团队的优先事项、团队成员的角色以及如何处理某些情况等有共同或互补的理解。例如，当你问每个团队成员“团队中最重要的事情是什么”“在特定情况下，谁应该做什么”，或者“团队中谁最了解X”时，他们会给出类似的答案吗？这是一个很好的诊断测试。
你可以通过发展方向设定方法（例如，愿景设定、章程制定、事前分析）、准备方法（例如，角色澄清练习、交叉培训、基于场景的训练）、更新方法（例如复盘和聚在一起开会）和融入方法（例如新成员入职、新领导者融入会议），帮助团队建立更清晰的共享认知。
第七，帮助员工成为更好的团队成员。
教导员工认识到高效能的团队成员应该有的行为表现。要求他们对照自己的行为进行反思，哪些是他们目前表现得高效的行为，哪些是他们可以表现得更高效或更频繁的行为？你可以在员工培训期间或团队能力培养活动过程中介绍这个部分。
帮助员工培养可迁移的团队合作能力，他们在整个职业生涯中都能使用这些技能，包括沟通技能、反馈技能、冲突化解技能、人际交往技能和领导力。确保他们知道自己既能成为优秀的执行者，也能成为出色的团队合作者。
第八，促进心理安全感的发展。
心理安全感使团队成员相信他们可以在团队中直言不讳、寻求帮助、提供反馈、提出问题、分享专业知识，而不会受到严厉批评。成员缺乏心理安全感往往是许多团队合作出现问题的根源。
熟练掌握建立心理安全感的方法，并培训或指导团队领导者在团队中建立心理安全感与信任，这将为这些领导者及其团队在整个职业生涯中带来长期的回报。
第九，帮助高层领导者带领团队更好地合作。
通过培训让高层领导者了解什么才是真正推动团队合作的因素，以及他们应该如何促进组织内部的协作，例如，将前文中的建议分享给他们。
鼓励高层领导者在平时的行动和沟通中都表现出对团队合作的重视。考虑引导他们完成这样一项练习：回顾一下自己做过的事和说过的话，有哪些能表明自己重视团队合作，有哪些可能会被其他人认为不重视团队合作。
帮助高层领导团队更有效地合作。当他们合作良好时，会做出更好的决定，并产生更好的结果。同样重要的是，领导团队的运作方式会向整个组织中的其他成员传递一个信号，即团队合作是否符合预期的规范。可以考虑引导他们进行团队复盘。
第十，如果你试图促进整个组织的团队合作，那么请考察组织的相关政策和举措，以确保团队处于适合合作的氛围中。
检查公司的招聘、入职培训、绩效管理和奖励措施，以及谁更容易得到晋升和更好的工作安排。思考这些政策和举措会如何强化或阻碍团队协作。
例如，面试应聘者时，是系统评估了他们的团队合作能力，还是仅仅评估他们的技术专长？员工对团队的贡献是作为绩效评估的一部分，还是仅仅评估他们的个人业绩？根据需要修改组织的政策和举措，从而更好地支持团队合作。请参考使用在本书附录3中的关键问题进行诊断。
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