通过前面几节课，我们讲了当一个人从普通员工升职到团队管理者，要进行思维升级，将之前的普通员工的思维状态，变成管理者的思维，这一思维的核心体现在——从“自己做事”到“通过别人来做事”，具体拆分出来是：
- 责任升维：从对任务负责到对目标负责；
- 沟通升维：从用自己的手到用别人的脑；
- 关系升维：从左右的伙伴到上下的战友；
- 自我升维：从小我的满足到大我的成就。
这节课我们继续讲解，当升职到团队管理，如何进行关系升维。
一、请重新界定你们的关系
很多人当刚刚升为管理层比如部门经理之后，会发现自己和同事的关系在不知不觉间改变了。为什么呢？
你当上部门经理，通常有两种可能：
- 一种可能，你是空降的，你从公司内部的一个部门调到另一个部门当经理，或者你从公司外部调过来，下面的员工以前并不认识你；
- 另一种可能，你所在部门的经理走了，你因为业绩突出，被提拔为经理。
发生第二种情况，你先是觉得很高兴，同事们也祝贺你。但是你慢慢发现，大家对你的态度发生了很大的改变，本来无话不谈的同事不再像是朋友，有事情也不跟你说了。你有种关系微妙的感觉，甚至有点害怕，很想回到从前那种关系。刚升为经理，你也想不出什么好办法，于是就点奶茶请大家，希望释放善意，挽回大家的朋友关系。请问这种做法对吗？
当第二种情况出现时，你起初感到十分喜悦，同事们也纷纷向你表示祝贺。然而，随着时间的推移，你逐渐察觉到周围人对你的态度有了显著的转变。那些曾经与你无话不谈的同事，似乎不再像以往那样亲近，遇到事情也不再与你分享。你感受到了一种微妙而复杂的距离感，甚至滋生了一丝不安，渴望能重拾往昔那种融洽的关系。
于是，你决定点奶茶请大家享用，以此作为传达善意、试图修复与大家友情。这种做法是否恰当呢？
释放善意是对的。但是，想做回朋友就不对了。为什么呢？做朋友难道不对吗？
什么是朋友？朋友之间是对人不对事的关系。当你的朋友和别人吵架时，哪怕是因为他开车追尾而要负全责，你也会认为是别人的错。当你把对方当朋友的时候，对错的优先级就会往后排，你跟他的关系就会往前排。因此，不管他有没有道理，你都会帮他出头，因为你们是朋友。
当你们是同级的员工时，你们是朋友，会一起吐槽老板、公司和客户，一起做事，一起加班。就算你觉得老板有道理，也会跟他一起吐槽，因为你们是朋友，你们之间是对人不对事的关系。
所以，为什么说回到朋友关系就不对了？因为对人不对事的关系只适用于朋友，不适用于上下级。那么，怎样的上下级关系才是对的呢？
答案是：对事不对人。
同级同事，是左右的伙伴。这种伙伴关系的核心在于，我无需对你的“职责范畴”（即业绩）承担直接责任。作为同级，我们就像两个相邻但独立的圆，各自运作于自己的轨道。多数情况下，我们各司其职，互不干扰。尽管偶尔会有交集，需要携手合作，但基本上不存在直接的竞争关系。
即便伙伴未能达成业绩指标，未能满足上司的期望，或是偶尔偷个懒，你也无需为其行为后果负责，更无权干涉他。在这样的情境下，你很容易对人不对事。
而经理与员工，是上下的战友。上下的战友的本质，是里外嵌套的两个圆，经理是大圆，员工是小圆，大圆包含小圆。员工的责任是经理的责任的一部分，经理要对员工的责任负责。你做得不好的部分，过去跟我没关系，现在跟我有关系了。
这个时候，作为经理，你的关注点不再仅仅是这个人，更重要的是他身上所扛的那些事。因此，你更容易对事不对人。
所以，从员工晋升到经理，从左右的伙伴到上下的战友，本质上是从对人不对事，走向对事不对人。
这个时候，小伙伴们会特别不适应，作为经理的你也会特别不适应。员工之所以难受，是因为你对他有权力了；你之所以难受，是因为他对你有责任了。
你们之间的关系，从基于“感情”，到基于“责权利”，彼此都是对方的利益相关方。
二、到底该怎么实现关系跃升呢？
关系跃升首先是一种认知上的重大跃升，也是一个心理建设的过程，还是一个先打碎再重建的过程。
