火车跑得快，全靠车头带。
既然已经有了目标和任务，那事情成败的关键就在于干部的选择上了。在华为公司，任正非做得最好的地方之一，就是他总能把队伍里的“火车头”选拔出来。
这就叫树立标杆，榜样的力量是无穷的，任正非通过组建一支骨干力量，带动了几十万人的庞大队伍的前进，从而有了华为的大发展。
当然，车头要没油，火车不如牛，要想让带头人尽心尽力多干活，不给火车头加满油是不行的，所以华为是“以奋斗者为本”的逻辑。
拉车的人比坐车的人拿钱多，多劳多得，拉开差距，这样的管理理念和机制就自然带来了队伍的新陈代谢和积极向上。
坚持管理者10%的不合格和末位调整：任正非如何看干部选拔问题？
正确的决策为什么没有取得好的结果？往往就是负责做事的人不合适，管理干部是一支队伍里的“关键少数”，他们的水平和能力就决定了任务的成败。
任正非说要用规则的确定性来应对变化的不确定性，但具体是如何做呢？
各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性。
这是任正非在一次干部管理工作思路沟通会上所说，他表示华为公司的干部“能上能下”管理要常态化，以促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整体队伍活力。
为此，就必须坚持管理者10%的不合格和末位调整。
从末位淘汰到末位调整，这体现了任正非的思想演变。
在华为创业早期，任正非就意识到队伍要拉开差距，不能平稳成一盆水一样，这样就会失去活力，无法应对市场竞争。
那时候华为每年都有5％的排在最后的员工要被淘汰，大约10％的内部流动率，任正非表示华为提倡爱一行干一行，允许员工寻找最适合自己的位置。
