2025CES于美西时间2025年1月10日落下帷幕。
作为全球顶级的科技盛事，国际消费电子产品博览会（CES）聚拢了全球消费领域的科技创新品牌。众多中国展商中既有TCL、海信等成熟的国际化品牌，安克创新、追觅、涂鸦等新兴国际化品牌，还有一批正在从传统供应链转型面向消费者的品牌企业。
从供应链出海到品牌出海，企业的产品不同，销售规模不同，面对不同的采购方、渠道和平台。面对诸多不同的新面貌，供应链企业向品牌跃迁要如何做准备？会面对哪些重大挑战？供应链出海挑战越来越多的当下，还有哪些潜在机遇？
钛媒体CES2025 「Talk To the World Forums·对话世界」系列论坛上，钛媒体策划「从供应链出海到品牌出海的跃迁」主题圆桌，钛媒体出海参考运营总监王璐、与XbotPark机器人基地共享工厂总经理曾琳、广州华泰五金HD Hardware总经理/Monomax CEO 黄小凤、天音出海/Telling创始人兼CEO刘国瑞三位嘉宾，就该主题展开探讨。
“思维模式转变是从供应链出海到品牌出海最大的挑战。”在辅导了诸多出海企业的刘国瑞表示，“供应链出海和品牌出海的mindset（观念模式）是完全不同的。我觉得一个叫车间主任文化或者工程师文化，一个叫marketing master（营销大师）文化。企业管理者很难用一个管工厂的思路来做好品牌出海。”
过去供应链企业都是靠拼价格、拼服务等各种手段来抢客户。深耕智能硬件研发和供应链十多年的曾琳看来，供应链企业觉得要转变一下观念和模式，从抢客户到培育客户，甚至跟客户陪跑。
他表示，初创品牌是供应链企业应该重视的方向和机会。在这类品牌头三年的红利期内，他们更关心产能，而不是供应链谈价格。一旦品牌爆发，它的产能需求会一年内翻10倍到20倍。
正在从供应链出海转型品牌出海的广州华泰五金HD Hardware总经理/Monomax CEO 黄小凤坦言了转型过程中遇到的困难，“首先踩坑最多的是选品。这个品类适不适合走电商平台，管理者真的是要做深度的调研。不能因为过去做供应链B2B卖这个产品，我就做这个品类的电商，这样子很容易粉身碎骨。”
黄小凤曾尝试将企业的大件五金上架跨境电商平台，然而产品尺寸过大带来了高昂的物流成本，于是开始转型做可装卸的小型家居用品和小家电产品。
在她看来，行动力和决心也是供应链企业转型品牌出海的核心挑战之一。曾琳则表示，从供应链转品牌，很重要的就是先把脚迈出去，克服成败心理，鼓足勇气抓住机遇。
以下是「从供应链出海到品牌出海的跃迁」圆桌对话内容，略经钛媒体出海参考编辑：
主持人：大家先做个自我介好啊。然后谈谈这是第几次来CES？这次CES参会的感受和收获是什么？
黄小凤：我们主要是两块项目。一个是传统工贸一体的B2B家具和家居五金出口项目，我们大概做了15年。另一个是我们这几年做的小家电品类的品牌出海项目。我们今年主要就是要把小家电的品牌做起来，然后把它本土化。
我第一次来CES，而且我是以参展商的身份参与。我想通过参展深入了解美国市场有没有我的客户，我的产品适不适合推进这个市场。这一次我是有收获的。我见到的客户来自全球各地，而不只是美国。我这两天遇到的有加拿大、迪拜、澳洲、印度、墨西哥、南美等等，基本全球都覆盖了。这让我很意外。
曾琳：我来自XbotPark机器人基地，我是基地的共享工厂负责人。XbotPark是李泽湘教授创立的一个投资孵化园区。我们的运营模式可以总结为一地一校一平台一园区。一地是指地方政府，我们现在在全国有七个孵化基地，在大湾区有四个，分别是东莞、深圳、广州、香港，然后还有常州、宁波、重庆。一校是现在跟我们合作的全国几十所高校。然后平台就是指我们XbotPark的运营平台。园区就是我们在各个地方建立的专属园区。我们从2014年成立到现在有十来年，孵化和走出来的企业有140多家，包括大疆、云鲸、正浩、松灵等等。
我这是第一次来CES。最大的感受是中国制造、中国品牌的机会真的来临了。在CES威尼斯馆是来自全球的科创公司，中国企业占了至少三分之一以上。已经来过好几届的同事讲，每年看好像欧美都是这几个初创企业，没什么进步。但是中国的企业，每年都有很多新的面孔，占据了整个科创馆的风头。包括我们XbotPark这一次带来的四十多家新锐品牌，全是这一两年刚出来的品牌，也是整个CES的一个焦点。所以我感觉到比较兴奋，感觉到我的本土客户已经很强了，然后我的欧美客户是急需像我们这样的服务商给他们提供服务。
刘国瑞：我是第三次来CES。对比去年的CES，今年我最大的感受是中国企业家的自身体量要更大一些。2024年CES的中国参展商年度营收规模在一个亿左右的会很多。那这一届像我的客户大概它的年营收均值规模在4亿人民币到5亿人民币之间了。
主持人：国内的供应链这两年发生了什么变化和趋势？
刘国瑞：这两年供应链的变化是大家更加去追欧美市场。供应链企业太知道目标受众已经不在国内了。这个是从市场端反推到前端、应用端的一个很大的转变。
以前我们的工业化能力是按照60亿人来设置的，相当于一个厨子做了三桌饭，国内、欧洲和北美都做了。后来欧洲和北美有点掀桌子了，导致我们自己14亿的产能有点淤。
曾琳：我在CES的威尼斯馆发现的是，很多欧美企业非常需要中国的供应链。但是他们有一个担心，就是对中国供应商的信息安全、法律法规的合规问题。所以我们想利用XbotPark这个有影响力的平台来给他们做一个保证，把我们中国供应链的生态，用一个全新的面貌，用一个更加符合现在世界的合规要求的面貌，给这些欧美公司新的印象。
黄小凤：从2015年开始难度一下就增加了。这是我很大的体感。我做了十多年的外贸，早些年的时候很好做，我们依靠线下展会铺开了市场。那时候没有阿里国际站等线上平台，外国人采购要找到比较有实力的厂家或者贸易公司没有那么容易。但现在信息化越来越透明，使得很多只在国内的工厂有机会去做外贸出口的业务，这导致出口业务其实也卷起来了。
尽管我们公司每年还在增长，但是利润越来越低。这也是我为什么要在原来B2B外贸之外开辟新的品牌出海赛道。线上线下渠道一起做，来增加我们公司的竞争力、提升利润率。
主持人：转换到小家电品牌出海赛道还有什么原因吗？
黄小凤：肯定是想赚品牌溢价带来的利润。我们一直做传统B2B外贸，更多的是卖我们的廉价劳动力。我经常说我们就是高级搬砖，把货集中到一起搬到货柜，就这样出海。但是如果我做品牌的话，我有定价权。如果这个产品跑的好，我们的营收就会更好，利润也更高。
主持人：从供应链出海转型品牌出海中间遇到哪些挑战？
黄小凤：首先做品牌出海，定位很关键。要清楚自己的品能不能在相应的市场上卖，以及在市场上定多少价。然后就是在原来B2B业务外，如何兼顾新品牌的发展。其次就是怎么把原来B2B业务和消费者端的新品牌做到产业和渠道的差异化的。
不过我们这次来参加CES，给我的信心还是很充足的。这几天展会期间，通过我跟客户们询问沟通，对方对我们产品是认可。所以我觉得我们的新品牌是有市场的，价格也是行得通的，产品力是由竞争的。
曾琳：挑战就像是黄总提到的由于供应链利润压力开始转品牌。不过这还是有些被动的转变。我们XbotPark一直在想怎么主动的来做这件事情。我们想到两种出路。
一个出路是我们要从初期开始扶持一些新品牌。我们国家产能体量是为全世界准备的，我们往下走需要创造出更大更强的中国品牌，让这些品牌成为能像韩国、日本那些占领全球市场的品牌，这样才能消化中国的产能。
第二个出路是从供应链角度来看，我们要改变模式，从过去拼价格拼服务去抢客户的模式，到培育客户的模式。如果你看好他的方向，你就要去培养客户，跟客户陪跑，特别是初创品牌。如果你一上来就想拿到苹果的订单，拿华为的订单，其实最多也是搬砖的。
如果是初创客户，以我们的经验来看，在他们前三年的红利期，他没时间和供应链谈价格，他所有时间就是要你扩大产能。一旦品牌爆发，他一年的产能会翻10倍、20倍。这是我认为做好供应链出海的两个角度。
刘国瑞：挑战就是用管工厂的思路来做品牌出海，这样很难成功。打一个不一定精准的比方，例如做一件成本15块的衣服，工厂人的思路是我能不能从15块卖到16块，我是不是能把成本再控制到14块，我如何把件数做多。品牌人的思路是说我不用卖那么多衣服，但我单件要挣到500块。品牌人会思考我从15块的东西卖到500块，我的品牌如何展现？我的品牌故事怎么讲？我的品牌温度是怎么样的？所以他们的mindset是完全不同的。一个是车间主任文化或者工程师文化，一个叫marketing master（营销专家）文化。
我遇到一些纯供应链的企业，他就是要卖货，不考虑品牌。卖货没什么问题，但卖完这些货，你的企业是否能够延续呢？单一的爆品思路很难一直成功，这是我的担心。所以我建议还是要从更长更高维度来看品牌策略。核心一句话，老板的思维模式一定要改变一下。
主持人：改变思维模式很难，企业主如何改变思维模式？是只能靠换一代人才能转变这个思维方式么？
刘国瑞：确实很难。我的建议是企业主一定得参加CES这种展，得跟不同的人聊天，要去看最新的社媒平台的主流话题是什么。最主要的还是企业主本身得想改变。举个例子，爱马仕从最开始做马鞍子，到现在变成做奢侈消费品包，产品和公司已经迭代了好多次，变了非常多。所以很难有不变的事儿，我们只能不停的学习赶上变化。另外改变可能会有一段时间的阵痛期，大家也要熬过去这段时间。
主持人：供应链企业面对的中国和外资品牌客户有哪些差异？
曾琳：有一个差异挺明显的。假如是欧美的品牌方，他们是不会做供应链的事情。他们会把这个任务交给中国或者其他更专业更有优势的厂家去做。我只做我的品牌，做我的渠道。
但是中国很多品牌，包括我们接触的一些品牌，会考虑做工厂。他会觉得我为什么要给上游工厂5%的利润，他觉得应该全部抓到自己的口袋来增加自己的体量和营收。所以会花很多精力或者说心思去抢供应商的饭碗，自己去做工厂。我觉得这对于品牌方来说是得不偿失的。
但是这两年我看到一些品牌创始人的认知也在转变，明白工厂的事情不是他们干的。
首先企业文化不同，品牌企业不是工厂文化，它是品牌、研发的文化。两类企业的经营和管理需要用不同的方法，在管理上他们很难兼容。
然后在成本上，品牌研发和供应链生产体系完全不同。研发是追求创新、允许失败，很多时候研发就是不计成本的。但生产是效率型的，每一分钱都要抠的。所以我觉得供应链和品牌出海在同一家企业很难兼容，除非是跨国型大集团。
主持人：从供应链转到品牌出海之后，在做品牌这件事情上，又会遇到哪些问题？
黄小凤：首先是品类适不适合做电商平台，一定要做深度调研。不能因为过去卖这个产品，就搬到线上来直接卖，那这样子很容易会粉身碎骨。疫情期间我们直接把过去的五金大件转到亚马逊来销售，由于大件无法拆装，导致运费成本极其高。之后我们才开始探索开发新的线上产品和品牌。所以选品是很关键的事情。
其次是备货和预算。过去做传统B2B是不用备货的，现在做消费品牌需要有货盘，以及相应的预算。如果后续再做欧洲等多地市场，那还需要有欧洲货盘，以及相应的资金。那整个备货和预算就要很大。
然后是渠道。如何让品牌落地，其实跟营销渠道很紧密。所以要去筛选能跑出来的渠道，以及跑通渠道的投入，这个也是一笔比较大的花费。过去做传统B2B最多就是请点业务员，他们通过线上或者展会来找客户。如果换到品牌的方向，营销的打法和成本是完全不一样的。品牌这块不像传统外贸参加展会获客转化那么快，所以品牌转化需要有耐心，要沉得住气。品牌需要做沉淀，要持续做才会有结果。这也是比较大的挑战。
再一个就是行动力和决心。我现在要兼顾原来的传统外贸和新品牌出海，那我自己的时间分配，后面团队有没有人跟我承接，也是问题。
曾琳：我之前做过手机核心配件研发、做过供应链管理、创业过，从我个人角度看，从供应链转到品牌跨度很大，非常难。但我记得我老板给我讲过一句话，当机会来时候不要say no。如果大家要从供应链转品牌，很重要的一点就是先把脚迈出去，一定要把这个勇气鼓足，不用想最后是成功还是失败，不要瞻前顾后。
回归到品牌角度，我们XbotPark孵化了太多初创品牌，这些初创企业都面临一个同样的问题，就是没有任何优势。具体到我负责的供应链环节，我们总结了有三个方面。
首先它是小公司，它没有和供应商谈判实力，多数供应商更关注大订单大客户。第二是他们没有专业的团队，比如说采购和供应链管理，甚至生产方面的专家也都没有。那这些企业就很难去跟优质的供应商做实质性的对接。很有可能他提的需求或者他给的条件，会让供应商觉得是在开玩笑。第三是初创企业大部分是年轻人，他们本身缺乏这方面的经验，也不知道怎么去沟通。这都是我们成立共享工厂的一个背景和原因。
我们看到刚开始很多品牌在众筹平台上众筹成功，但他的准时交付率可能不到一半，甚至9%的企业是完全没法交付产品的。这是一个很大的问题。虽然从0到1做原创性的突破很难，但从1到100也是一个很困难的过程，你要解决的问题非常多。初创企业的产品可能有四五十个零部件，那他要管理至少十几家供应商。十几个人的初创团队是没办法去管理十几个工厂老板的。
除了这些问题，我觉得我们中国的供应链企业家应该也有这个心思去培育我们中国的初创品牌。让品牌和供应链抱成一团，共同完成这个出海的任务，这也是应对当前国际压力一种比较好的方式。
刘国瑞：我觉得如果这里面有坑的话，这个坑一定出在老板身上。老板不尊重常识，急于求成就会失败。我说的尊重常识其实是说如果你都从一个供应链体系到品牌策略了，你还去忽略掉所有的marketing预算、节奏，而是脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里的做法。那这样注定会是失败的。
所以转型品牌出海这个事儿，最重要的就是老板要革自己的命。在我的企业里面，我很少去做用户教育。我在跟某个老板进行探究的时候，大概会有30分钟的对话，然后我就知道他是不是我的客户。他的认知如果跟我不太一样，我很难去服务他。我跟很多企业沟通都会问一个常用问题，就是你要不要跟本地的同行打价格战。我相信是要打得。我打价格战的目的并不是为了去打价格战，打价格战的目的是跟竞争对手在PK中获取胜利，是为了挣更多钱。但价格战往往对供应链企业来说是非常残酷的一件事，好多老板下不了这个决心。
在出海这件事情上，大是大非都干了，还在细枝末节上犹豫踌躇，我认为反而会被别人追上。
（本文首发于钛媒体APP，作者｜王璐）
