容忍、默许欺骗性的广告商入驻，甚至给对方背书是“精选门店”，高德到底怎么了？
文 | 祝颖丽
01
前几天，我家电动车轮胎坏了，想找个师傅上门修理。于是在高德上搜修理店，点进一个附近的店，它在突出的位置上有一排字写着“只接上门维修”，遂打电话沟通。
对方要价140元，要求先付100元订金，说是避免师傅跑空。付完款后，师傅上门，因为近，几分钟就到了。
师傅一看电动车，问题不大，拔掉气门芯，换上新的，5分钟搞定，我们给了师傅“尾款”40元。
后来多聊了两句，才知道师傅就是修理店老板，我们打的那个电话根本不是他们的，是不知哪里冒出的中介。而修理费实打实就是40元，上门的话甚至只要20元。
因为没有生活经验，这个中间商一个电话间就赚了100元“信息差”。我们被骗了。
后来我们再搜这家修理店，想理解下当时为什么没有直接打门店电话。再看时，中间商变了，从原来的“云驰维修”变成了“赤兔上门维修”。
一看界面也理解了自己为什么会点错，门店的信息（黄色框）偏上，字体小；中间商的信息（红色框）明显居中，有更大的区块，还有醒目的蓝色点击按钮，也懂得拿捏用户需求，文案上突出了“上门维修”几个字，戳中我们应急的心理。
点错的界面
我后来拿这张图问在高德工作的朋友，为什么会插进一位中间商？一位直接告诉我说，这红色框框里的就是广告，因为这个本地商家不是官方认证过的店铺——即没有交过入驻费用——所以会这样。
另一位高德的朋友对内部激进商业化的做法不满已久，直言公司快“没底线”了，因为这相当于将没交过广告费的商家私域流量拿来卖广告，是对商家和用户的双重伤害。
这正是作为一个消费者觉得不习惯和受欺骗的地方。我们有一个需求，搜索一个满足需求的地址，“走到”门口时，被另一个打广告的人强行拉走，交了一笔莫须有的钱。
这种情况并不是孤例。
在社交媒体上搜索“高德 上门维修”苦主不止我们一个。情况也几乎一模一样——插在修理铺下的广告，提前交定金的流程，甚至广告背后的注册商家都来自内蒙古，金额都在100-140元。
社交媒体上控诉的帖子
当我意识到受骗后，再给那个联系过的中间商打电话时，对面传来一个是我们常听到的提示：“您拨打的电话是空号”。
容忍、默许这样有组织的广告商入驻，甚至给对方背书是“精选门店”，高德到底怎么了？
02
从内部的业务分工定位，我们遇到的问题出在高德的本地生活团队。
高德原本没有完整建制的本地生活团队，2023年阿里原口碑团队合并进入高德，带去商家侧的技术基础设施、运营经验，以及部分商户资源。
俞永福强调两个团队不要分彼此，内部甚至不再让提“口碑”二字，阿里本地生活的到店业务名字由此从“口碑”变成了高德。
大体而言，高德目前本地生活商家的运营，主要交给新并进来的口碑团队和一直以来的服务商。我了解到，原口碑的招商运营团队做“直营”，负责一些大客户商家及全国连锁商家；而服务商则会做一些行业里中小商家的招商和运营。
直营团队和服务商团队有时候会在一些商户上有交集、是竞争关系；不同团队负责不同广告产品，内部也存在赛马。
一位从口碑合并过来的直营招商团队员工就曾跟我说，“我们的竞争，其实根本就不是美团跟抖音，是我们自己。”
当我将上述遇到的问题反馈给这位内部员工时，他猜测这可能是高德服务商负责的板块，因为直营的、通过官方渠道入驻的店铺信息会非常全面，也不太可能出现这种问题，
商家通过直营方式入驻，需要交费，价格根据行业不同，在1000到5000元不等；而服务商那边的商家，是被动打标，且是免费的，这一部分现在看来也变成了广告位。
但我们遇到的问题仅仅只是高德对服务商管理不到位的问题吗？这种不到位背后的又是什么？
03
今年上半年，阿里原口碑老员工曾经组织了一次“事先张扬”的维权，我也借此对阿里以“口碑”为主的到店业务发展至今的脉络做过复盘调研，如上述所言，它最终的结局是失去自己的名字，融入了高德。
彼时，大多数人的感受是，这是阿里到店业务最好的“归宿”。因为高德有流量，其基于地理位置的属性未来可能对到店业务有很大的加成。
可现在看来，合并进高德的到店业务，最后并没有借助高德发展壮大，它反而是高德弥补和加速自身商业化的重要工具。
口碑2015年上线时，承载着阿里O2O的野心，也曾声势浩大，但在业务策略摇摆、借助集团其他平台流量不成功、且过早商业化后，规模萎缩，也距离美团越来越远。
但即便如此，口碑作为一块独立到店业务，仍然是规模和收入并重的，给一线员工的指标也是GMV和广告收入两部分。
进入高德后，给原口碑员工的业务指标从成交规模和收入，变成了只看收入。换句话说，高德对本地生活业务的规划里，商业化是唯一重要的事情。
营收导向下，到店业务放弃了原口碑的优势类目，比如儿童乐园、洗浴桑拿等等，因为他们在高德的广告需求很低，转而成立了新类目组，开发起一些高利润、高客单价的新行业，比如律所、医美诊所、口腔医院、财税行业等等。
我原本以为，这是高德对到店业务的主动策略，后来才意识到这也算是在整个阿里集团战略转向后的被动选择。
2023年，阿里在分拆、换CEO等几番重大调整后，确定了新的战略方向：押注AI，同时彻底收缩战线、将资源集中在电商和云两个核心业务上。
高德所在的本地生活集团（包括高德、饿了么）既不属于核心业务，又还没有自负盈亏。在新的战略下，对他们来说最重要的就是尽快收缩亏损、赚钱养活自己。
这些核心之外的业务（包括不限于新零售、大文娱、本地生活等等）命运都很类似，要么自给自足，要么被出售。
当时本地生活的另一个业务饿了么要卖给字节的消息几番流传，但最终并未落地。一位接近决策层的中层曾跟我说，卖不掉的话，集团给饿了么的预期是3年内盈亏平衡。高德的情况也类似，赚更多的钱变得紧迫。
有了盈亏平衡的压力后，部分业务动作就开始调整，有的发生变形。
就本地生活的广告业务而言。行业里有不地道的做法叫“贴串”：一般商家在平台做广告是根据最终点击付钱的，但“贴串”的做法是哪怕用户精确地搜索某家店，平台也收取广告费。
有追求的平台一般不会在这种环节赚钱，因为商家发现投入产出不好时，就不会再继续给平台交钱了。但为了短期目标，这种伤害长期利益的事情，高德现在也开始出现。
而回到一开始的问题，答案也很明显了。
即我们所遇到的诱导性的、在商家私域领地里的广告不仅仅只是高德对服务商管理的问题，而是高德在集团的盈亏平衡的压力下，在赚钱这个主要目标驱动下大概率会出现的漏洞。
04
相比近期被出售的银泰、大润发等新零售业务，高德是少数被阿里集团收购后反而迈上新台阶的业务——从一个日活不足千万的产品提升到日活过亿。
根据阿里11月发布的财报，高德在今年十一期间日活最高峰甚至达到了3亿人。
高德仍然是好用的地图，这也是很多用户的共识。比如这周二，我打了一辆滴滴网约车，司机抱怨滴滴的地图实在不行，总是导错航、路线也不是最优的，这时他转头夸起了高德。
但一款好用的产品，有了用户的信任、聚集了大的流量，也会因为它在商业化上的不当而引发反噬。
百度因为魏则西事件迎来了漫长的口碑危机；58同城也充斥了假消息和虚假广告，他们都因为对平台广告商的治理不佳而被很多用户抛弃。
高德也许尚不至此，但它太想赚钱的急切动作已经引发了用户和商家的不适感。
我之所以决定把这段受骗经历写出来，就是带着一种对高德的怒其不争的心情，毕竟我们白交的100元，至少有一部分是中间商给高德的广告费，而这中间没产生任何价值。
那位电动车修理铺的老板也觉得离谱，广告插到了他门口，他却浑然不知，明明用户和商家可以直接电话沟通，但却被插进来的广告商截胡。
内部员工对这种变化也不好受。
一位老员工跟我说，过去高德将社会价值和情怀看得很重，关注用户的需求，也在意哪怕一个小店的发展。而现在，他工作的意义感已经微弱，实际的事情就变成了想办法怎么多插点广告，“成了一个很行活儿的事情”。
生存也不再舒适了，上下左右的协同在营收压力和整体增长的要求下变得难受。因为以前有清晰的方向策略，业务有明确的逻辑，但现在单纯只是拆数字指标，“有一种由上而下的迷茫”。
过去，高德单从业务逻辑出发的时候，自上而下，做哪几件事情、能带来什么样数据的增长是可以推算的；但现在，给定一个数字目标，可大家对于要做什么却没有共识。
从整个阿里集团来看，强压之下是效果的：2023年上半年，饿了么和高德还有45亿多的亏损，今年上半年已经收缩到了7亿多。
但多赚的这30多亿，哪些是合理范围内的收入，哪些是牺牲了长期利益的收入，可能只要业务自己知道。
阿里聚焦主营业务的选择无可厚非，战略的核心也正是取舍。但大的决策方向下，给每个业务的具体目标或许该有更多论证，业务自己取舍的尺度也该做好更科学、更精细的平衡。
至少像高德这样已经算得上国民级的产品而言，要广告收入的同时，不应该以牺牲用户体验和利益为前提，否则坏的是自己的根基。
