海底捞：走出别样出海路，要员工顾客两手抓

编者按：每至岁末，《经济观察报》都会出版一期特刊，回顾过去一年中国商业社会最值得铭记的变化，以期为您梳理未来生长可能的脉络。

2024年，世界变局演进，大国博弈加剧，秩序重塑之下，中国企业的竞争力在极致考验中不断增强。出海，作为一种尝试创造增量价值的经济动作，是这一年中国经济极为醒目的趋势。

与前几轮不同的是，今日之出海，不再是中国企业简单地将生意从本国溢出到别国，它是一种全新经营思维的结果——在全球视野中配置资源，于中国之外的市场谋篇布局。这让我们隐约感受到中国企业由内而外的气质性变迁，也折射出中国经济的深层次蜕变。

这些中国企业如何踏上陌生的土地，开始一段商业冒险旅程？他们怎样从无到有，在复杂的地缘政治，各异的法律和文化背景中立足？他们如何打造品牌认知、建立稳定的供应链，赢得合作伙伴、当地员工和消费者的信赖？特别是，这一轮中国企业出海正赶上全球化寒潮袭来，注定不会一帆风顺。在这样的过程中，中国企业和企业家如何认知中国和世界的关系，又如何重新为自己定位？

我们决定去探寻、记录和展示这样一段正在发生的历史。我们将本年度的特刊定名为《一封家书——中国企业出海的个体记忆和家国思绪》，这些文章发自东南亚、日本、欧洲、美国、非洲或者拉美国家，作者是常年工作在这些地方的商业“弄潮儿”。在遥远的异国他乡，他们以书信的方式，忠实地记录了他们和他们的企业正在亲历的点点滴滴和他们的心路历程。

在这些信中，我们或能鸟瞰一幅气势磅礴的全球经济全景，或能观测一间公司远渡重洋创造价值的商业奇迹，又或能感知生动个体置身他乡商海中的命运沉浮。不过我们始终相信，当岁月流逝，喧嚣远去，或许那些有意无意深入历史现场的每个人，他们的记忆才弥足珍贵，更有可能让我们窥见生动鲜活的历史。这是个人史，也是企业史，更是中国商业史的一部分。

现在，让我们一起打开信笺。

特海国际的伙伴们：

你们好！

当2024年的日历翻过最后几页，我正身处美国洛杉矶的海底捞，餐厅里人们围桌而坐，伴随热辣鲜美的汤底与盈盈笑语，用独特的味蕾记忆相互传递温度，也为即将到来的新春积聚暖意。

前几日是中国的传统节气冬至，海底捞在新加坡、菲律宾、日本、韩国、泰国、英国等地的30多家海外门店为顾客送上冬至羊肉汤，大家都喝上羊汤了吗？我们的同事有中国人，但大部分是海底捞出海国家或地区的本地人，大家相亲相爱，早已亲如一家。

2024年，海底捞火锅品牌迎来了30周年生日。过去三十年，海底捞在国内积累了品牌认知度和运营经验，这为我们出海提供了坚实的基础。2012年，海底捞新加坡克拉码头店开业，这也是海底捞首家海外门店。此后，海底捞先后在北美、韩国、日本和欧洲等国家和地区设店营业，直到2024年，我们首次进驻中东市场，在阿联酋开设了海底捞门店。截至2024年12月，海底捞在海外已开设122家火锅餐厅，遍布四大洲、14个国家。

每进入一个新的市场，适应阶段总是艰苦的。我们在产品创新、营销创新的基础上，也在时刻谨记着海底捞要挑起的扁担的两头：一头是员工，一头是顾客。在此过程中，我始终在思考一个问题：在多元文化、法律法规和消费偏好差异交织的国际舞台上，海底捞该如何以富有想象力的方式，走出一条别样的出海之路？

本土化的两个抓手

和现在各式各样的餐饮出海热景不同，海底捞出海时，火锅对大部分国家的消费者来说是一种比较新的餐饮形式，很多顾客不知道怎么吃火锅，也不熟悉使用筷子吃饭的文化，他们大多习惯单点或分餐。

在出海前期，海底捞就对海外门店店长提出一个任务，这也是海底捞想要做到本土化的两个抓手，即海底捞在海外门店聘请了多少本土员工、服务了多少本土顾客。

先来说说顾客的本土化。我们进入新市场的第一家店往往开在华人聚集区，比如马来西亚的双威金字塔店、纽约的法拉盛店和伦敦的唐人街店，员工的招募也以华人为主。

刚开始，尽管做过选址的踏勘和前期调研，海底捞团队对出海当地有了一个总体了解，但真正做起来，我们对当地人的口味仍需要经过几轮调整，总是在慢慢试错、更新菜品。

举个例子，我们将国内的经典麻辣锅引入印尼，很快就有本地顾客告诉我们，他们更喜欢“微辣”或“小辣”，我们便在点餐设备中特别设置了辣度等级，方便顾客根据个人喜好调整锅底的辣度。此外，为迎合一部分当地素食顾客的口味，我们还推出了素食燕麦奶锅底，希望顾客一家人来海底捞吃火锅，每个人都能吃到让自己满意的锅底。

在迎合本地顾客口味上，我们做了不少努力，比如新加坡的麻辣牛奶锅、韩国的人参鸡汤、日本的樱花果冻，以及美国顾客喜爱的炸鸡小吃。未来，我们还会根据不同地区顾客的喜好偏向，不断开发本土化产品、丰富菜单。

已有的出海经验告诉我们，初入一个海外市场，首先要针对各国不同的法律法规制定解决方案。由于各国市场存在准入差异，我们一方面需要在合规运营上确保规范，严格遵循当地的法律要求；另一方面需要在不同市场中灵活调整运营策略，与此同时，还要保证供应链能够保持高效运转。

海底捞火锅的出海第一站在新加坡克拉码头。当时，所有食材都是由供应商直接配送到门店。随着我们在当地的生意规模扩大、门店数量增加，也为了适应当地的食品安全标准，2017年，我们在新加坡设立了中央厨房，通过集中生产、粗加工和配送，提高供应链效率。除了新加坡，我们目前在马来西亚、印尼、越南、泰国和日本都设有中央厨房。

缩短供货周期对餐饮企业来说是件非常重要的事，这关系着食材的品质、口味的一致性，也能保证海底捞的产品稳定、有统一的标准。最近几年，海底捞还在积极地进行数字化和智能化转型。先是海底捞海外门店对后厨设备进行了升级，引入自动打锅机等先进设备；随后在新加坡设立了首家配备机械臂的智慧餐厅，将机械臂备菜技术融入其中，同时打造了当地首个智慧菜品仓库。

海底捞之所以进行这些数字化赋能举措，目的是将伙伴们从日常繁重的劳动中解放出来，使大家能够把更多的精力和工作重心放在贴近顾客、为顾客提供优质服务上。

从出海起，海外员工的本土化便已成为我们定下的目标，包括建立相应的考核评价体系、明确聘请本地员工的数量等方面。目前，在新加坡、马来西亚、越南、韩国、美国等地，我们都成功培养出了当地土生土长的店经理。以马来西亚门店为例，部分店经理熟练掌握了中文、英文、广东话、福建话、马来语等多种语言。

从顾客的视角出发，正是由于这些本土化员工的存在，顾客会产生一种并非是在移民餐厅用餐，而是在一个能提供外国风味的餐厅用餐的感觉，无论是装修风格、就餐体验，还是食材选用以及服务质量，海底捞都得到了顾客的认可。目前，海底捞在部分海外门店已实现本土消费者占比80%左右，比如美国、韩国和泰国，而在与中国饮食习惯相近的越南，90%以上的消费者都是本地人。

扁担的两头

顾客和员工的本土化之外，我们企业内部常说，海底捞要做好扁担的两头，一头是员工，一头是顾客。尤其是在对待员工方面，我们着重关注两点：一是让大家都能在工作中找到价值感；二是让大家通过劳动挣到更多的钱。不论家庭背景、教育水平如何，我们始终相信双手改变命运。

在与不同市场的诸多外籍伙伴交流时，令我印象最为深刻的是，有好几个人都曾告诉我，在海底捞工作和在其他地方工作不一样。有一家美国门店的拉美裔员工说，海底捞能为他带来同行业中中等偏上的收入，还能为他解决饮食起居问题，有各种奖金机制，比如参加每年内部岗位之星的评比，表现优秀还能拿到丰厚的奖金，再代表自己国家去和其他国家的优秀选手竞选。这方面，我们确实比美国其他本土企业做得更好。

有一次我和一位越南本地伙伴聊天，发现他曾到中国留过学，在本地也有很高的学历，我问他为什么愿意来海底捞，他告诉我，海底捞作为中国企业，能落地在越南，还能做得风生水起，他抱着学习的心态来海底捞，后来我发现，除了高学历人才，越南员工里还有“官二代”“富二代”。

越接近炮火枪声的人，越有敏感度。我们始终认为，海底捞海外业务的负责人应该有权做相应的决策，在不同市场根据不同消费需求，快速做出反应。2022年年底，海底捞海外业务分拆成一家独立的公司特海国际，特海国际主要负责海底捞大中华（中国大陆、中国港澳台地区）地区以外的经营。

通过一次组织结构优化，特海国际延续了“低底薪+高分红”的薪酬结构，还激励各层级管理人员关注门店经营效率。2024年，特海国际的独立运营已满两年，第三季度，我们在此薪酬结构上提升了国家经理的分红比例，优秀店经理尤其是A级店经理的分红比例。目前，我们在海外拥有超过13000名员工。

2024年第三季度，特海国际接待客流量突破 740 万人次。通过产品和就餐场景的升级，我们在很多方面实现了创新。比如在新加坡，我们推出了包含赠送毛绒玩偶的套餐，同时融入沉浸式烹饪互动体验，使顾客能够参与到角色扮演中，亲身体验火锅从“备菜、炒菜到出品”的完整过程。此后，这些创新场景被逐步推广到马来西亚、泰国以及印尼等地。我相信，这背后离不开大家的努力工作，海底捞的海外发展成果由我们共同推动。

2024年，海底捞在加拿大蒙特利尔新设了一家门店，这是我们迈进首个法语区域的重要一步。至此，加拿大的门店总数达到7家，而美国的门店则有13家。我们相信，海底捞在北美的潜力仍然巨大。数据显示，北美餐饮市场的消费规模已超过1万亿美元，这为我们的拓展提供了广阔空间，海底捞大家庭还将持续壮大。

再过不久就是中国的春节，我有几点想和大家分享。首先，希望大家保重自己的身体。只有身体健康，我们才能从容应对工作和生活中的各种挑战。其次，我衷心希望每一位员工都能在海底捞找到快乐、价值和归属感。只有发自内心的快乐，才能传递到身边的家人，甚至感染到更多的顾客，让我们共同为社会带来更多正向能量，共同在广阔的国际市场中携手前行。

2024年12月

（特海国际品牌总监汪万明口述）

（罗文利整理）

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