动态成本是一个时刻在变动的成本概念 , 从其公式可以看出 , 动态成本包含已发生成本和待发生成本两部分 。对于已发生成本 (包含已签合同和已确认变更) ,后期变化很小;而对于待发生成本, 由于包含预估变更和待发生合约,所以不可预估的变化多、未知多。管理的重心往往就是管异常和风险, 因此, 动态成本管控的重心就在于对待发生成本的管控。好处在于对动态成本管控更加聚焦,即指向待发生合同和预估变更的管理。很多成本老总感慨,如果能把这部分控住, 那动态成本将令人高枕无忧了!
管控手段：
过程预警和强控
众所周知 , 目标成本超了, 意味着成本失控, 但是从业务上,我们还需要具体去看是哪一科目超了,是建安成本超了还是营销成本超了,具体科目还需具体分析。因此,在动态成本管控过程中,不同的企业有不同的处理方式,主流的做法如下图所示。其中的二级科目通常指土地费、前期工程费、配套设施费、建安工程费、基础设施费、开发间接费、营销费用等。
动态成本管控中的处理方式
可以看到，为了达成动态成本的管理效果 , 企业从三个维 度进行成本的控制 , 并且针对每一种控制维度设立了相应的控制条件 , 根据控制 条件采取不同的控制流程进行应对。降本增效，就用数字成本管理平台
对于单一科目 ,往往采用绝对值和相对值两种方式设定控制条件。例如,对前期工程这种总金额不高的二级科目,它采用相对值设置条件,如果科目的总目标成本是2 000 万元, 只要超过科目总目标的2%,则进行预警流程,超过4%会进入跳闸流程。
但是对于建安工程这类总金额很高的科目 (总金额可能达四五亿元) ,往往这种比例算下来控制值就会比较高,企业针对这种情况往往采用金额超标的绝对值进行控制。表中设立的条件是超过科目设定的目标成本 300万元后进入预警流程,超目标 800 万元后,进入跳闸流程。当然,不同企业的控制条件会略有不同。在实际执行过程中,往往会采用相对值与绝对值的双维控制,只要其中一个条件达成,即会触发相应流程。
另外 ,为了便于进行总额成本的控制,大部分企业还会针对整体项目成本进行总额的相对值控制,严控总体成本不超标。从管理上来说,单一科目突破成本可以通过一定的科目间调剂进行平衡,但是如果总体成本突破了,企业就没有回旋的余地了,将直接影响项目的整体收益。在这里需要提醒的是, 当前随着土地价款的不断提高,大部分企业的总额控制都会在分母中将土地价款扣除。
房地产企业只要在事前设置了控制的目标 ，并设置了预警线和强控线 ，就可 以在过程中通过“ 预警 ” 和“ 跳闸 ” 两种管控流程 ，对项目动态成本的执行进 行预先防范和提醒 ，从而做好动态成本的事前 、事中管控。
预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“ 预警线”，就会自动进行预警报告，给相关入员一个警醒，形成目标成本过程管控中的第一道防线。单个成本科目如果碰到“预警”，项目业务可照常运行，但已经受到集团关注。如果一旦成本继续超额，到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，集团强制停止付款，项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，然后由集团根据实际情况采取相应措施。当然，这种预警与跳闸流程能否执行仍与企业的运营要求相匹配，是否愿意在项目成本超标的情况下将工程停下来整顿，这取决于企业的管理决心有多大。从实际的执行情况来看，大部分企业的进度要求要高于成本要求，因此我们观察到的现象是，先使用预警流程，视情况考虑是否启用跳闸流程。
监控方式：
动态成本月报暴露成本异常
房地产企业对成本异常的管理均高度重视 ，除了采用过程的预警和强控外。 在实际执行中 ，通过成本月报来实现成本异常的暴露和呈现是更为常见和有效的 方法。
成本月报是用以总结和分析成本发展情况的有效载体 ，在不同企业差异比较大，但一般包含下述几方面的内容:编制说明、项目成本整体信息、成本明细、招投标、合同付款、签证变更、合同预结算情况等。
从成本月报的应用来看 ， 月报本身的构成是要点 ，但是真正的难点往往体现 在月报中数据的及时性和准确性上 ，经常表现为 ，在审批的合同未能统计进入动 态成本 ，在审批的付款和上月应付未付款未能及时统计 ，而变更签证的月清月结更是其中的重灾区 , 这些都直接影响成本月报的动态有效性。
成本月报编制的八大要素
通过明确动态成本构成 、进行动态成本回顾和固化动态成本月报等手段 , 可 以准确 、及时地掌握动态成本的变化趋势 , 从而实现成本过程管控的第一个目 标—动态成本可知。降本增效，就用数字成本管理平台
比如 ,某公司在招标环节的回顾,重点从 3 个方面, 即本月招标项目 (指已完成开标、评标、定标报批,但合同尚未签订的项目)、本月在签合同 (指已正在签订走相关流程的项目)、累计签订合同 (指已完成合同签订, 并同步向集团完成合同备案的项目) 进行全面的回顾,最终实时地反馈整体招标进度信息。
建立回顾机制
保障动态成本不失真
预警和强控固然形成了成本过程的事前 、事中管控能力,但相对而言,它们偏向于成本单科目的控制,也属于事件触发的定点检查机制,房地产企业面临的更大挑战是整体成本的超标。为更全面、更精细地实现动态成本的可知、可控,我们还需建立过程定期管控机制,否则对动态成本的贯彻与落地就成为空谈。其中主要的手段是动态成本的月度回顾机制,通过定期性的成本月度回顾,让全员参与到成本检查和回顾中来,不断提高全员的成本管理意识,提前发现成本风险,并在过程中给出解决之道,过程中配合成本月报,帮助企业及时暴露成本异常,从而快速洞察成本问题并针对性解决。
一 、谁来回顾—从单纯“ 成本经理” 向“ 全员” 转变
成本入员对成本进行回顾属于本职工作范畴 ,但真正做好成本回顾,单纯依靠成本入员是远远不够的,还必须让业务部门全面深入参与进来。业务部门作为成本的实际规划者和执行者,需要对各自业务线的成本进行回顾。例如,设计要回顾设计的成本,营销要回顾营销的成本,工程要回顾工程的成本。只有业务部门也参与进来,才能从源头进行成本审视。没有业务部门参与的成本回顾,不是真正意义上的成本回顾。
二 、回顾内容—重点关注待发生成本及异常变动
前面我们介绍了动态成本管理的难点和管控重心在于 “ 待发生成本”, 因此 ,动态成本回顾的聚焦点也是待发生成本。根据诸多标杆房地产企业成本回顾实践,我们发现动态成本回顾的内容主要有如下几点: 已签合同的确认变更金额、已签合同的预估变更金额、 甲供钢筋市场价格是否影响成本、合同约定的调价条款是否影响成本、签约后合约规划余额是否调整为规划余量、库存材料费每月结转是否进入项目成本、合约规划按月梳理,科目归集是否正确 。
比如 ,某标杆企业的动态成本回顾,就要求各个公司造价采购部对每月成本回顾形成规定动作:首先,需要核对当月台账,如变更、洽商、签证台账等,保证造价采购部、工程部、施工单位三方资料的完整统一;然后,对上月台账未完成金额进行预估,预估金额同时反映到当月成本系统的项目动态成本回顾中。
从主流企业的动态成本回顾内容来看 ,我们认为动态成本回顾可以分成两层四部分内容,第一层是针对成本的回顾,主要包含对项目整体成本的回顾,对各个控制科目成本与规划余量的回顾,这两个部分主要考察成本是否有超标的风险,第二层是合同的回顾,包含针对已经签约的合同及其已定变更、预估变更的回顾 , 也包含对于待发生合约规划的预测与修订 。这两层中 , 第一层主要由成本 人员完成 , 并在发现异常后向管理层和对应的管理部门负责人反馈 。第二层主要 由各业务部门自行完成 , 在发现异常后向部门负责人汇报 。以上的回顾内容最终 都应汇总到动态成本月报中。
三 、如何回顾—规范动态成本回顾流程
在明确了由谁来回顾以及回顾什么内容之后 , 还需从流程上形成对动态成本回 顾的固化。固化回顾流程 , 最好借助信息化系统 , 将回顾的动作在成本管理系统中 进行固化和规范 , 以利于集团和成本管理者对成本实际发生情况可知、可控。
信息化系统的主要优势在如下几个方面: 第一,有统一的数据平台,企业内各个部门可以快速地通过平台进行数据汇总,减少数据统计、核对的工作量。第二,能有效地统一各个部门的业务习惯,不会因为习惯的差异而导致数据偏差。第三,有利于推动部门间的协同,通过信息化流程推动大家按照指定的时间、方式、动作进行成本回顾。点击了解AI降本，把钱花在刀刃上
具体而言 , 需要业务部门针对合同执行的已发生成本 、合同付款及款项支 付 、规划余量等进行归集 、检查 , 并重点对未发生成本进行预估汇总审核 。项目 成本经理在每月最后一个工作日前完成 《 项目月度成本回顾报告》。成本回顾的 具体流程如图所示。
在实际动态成本回顾中 , 有可能触发目标成本的调整 , 即当总动态成本大于 总目标成本时 , 需要发起目标成本调整审批 。这种调整审批流程某种程度上也反 映了企业对目标成本考核和管控的严肃性。
为更好地实现动态成本的落地 , 很多标杆企业选择借助信息化系统 , 实现业 务过程的标准化 、精细化 、留痕化 , 最终固化整个动态成本的执行流程 , 实现动 态成本回顾的刚性落地。
下面我们来看一个案例 , 具体了解如何借助信息化系统来实现动态成本回顾 流程的固化。
案例: 借助成本系统 , 固化动态成本回顾流程
首先 , 每月 25 日 , 对当时的动态成本进行拍照。
其次 ,合同 (合约规划) 的责任部门对已发生情况进行总结, 其中重点是预测自己管辖内的合同的预估变更,包括根据项目开发情况,对待发生合约规划进行微调和修正。比如,对某些未能明确的合约规划进行分解 (例如营销类合约规划、设计类合约规划等) ;对某些合约规划进行合并 (集中采购需要、工作界面合并等) ;而对某些合约规划则要取消 (具体操作方式可以参见《合约规划管理》 章节)。
再次 , 成本经理需要整体回顾科目级的动态成本偏差 , 找到偏差原因 , 并 对规划余量进行评估。比如 , 整个项目的成本是不是已经很紧了 , 某些科目是 不是有被突破的风险等。
最后 , 以流程审批方式进行成本回顾审批。审批过程进行分级管理 : 当项目 动态成本超过目标成本时 , 需要审批到区域总经理 , 并触发目标成本调整流程 ; 当项目动态成本小于目标成本时 , 审批到项目总监即可 , 并抄送区域领导。
四、回顾要点：动态成本的过程“ 三控”
从动态成本的内涵 ,我们知道了动态成本等于已发生成本加待发生成本,从动态成本的管控难点来看, 已发生部分的难点是合同的变更管理,待发生部分的难点是预估变更和待发生合约规划。从标杆房地产企业动态成本管理的实践来看,也是主要管好合同变更、预估变更和待发生合约规划。这 3点也是动态成本的回顾要点,具体如图 6- 11 所示。
1. —控合同变更
对于已签合同的确认变更来说 , 难点在于变更是否能够及时反映出来 。变更
如果不能被及时反映出来 , 会导致项目竣工时 , 产生变更大爆发的“ 变更黑洞 ” 问题。
变更为何不能及时 、准确地反映出来? 仔细分析下来 , 我们发现原因有如下
3点：
如何解决变更不及时反映的问题? 我们提出3 个保障：
(1) 强制性保障
需要甲乙双方在签署合同时就对签证 、变更给予明确的界定和流程规定 , 重 点强调“ 如果乙方不及时申报变更 , 甲方有权不纳入结算”。另外 , 所有变更必 须以甲方签发的“ 变更指令单 ” 为准 , 否则不予结算。
(2) 合规性保障
为了避免扯皮和最后变更范围界定不清楚的问题 , 乙方在变更申报时必须提 供详尽的附件资料 , 如图纸 、清单等 。同时 , 甲方要注意保留双方往来的函件。
(3) 及时性保障
对于不少地产企业来说 ,想要做到“一单一算,一月一清”很难,但必须做到“一单一估,一月一统计”,从而保障变更金额 (预估金额) 及时进入动态成本。
2. 二控预估变更
待发生成本的管理难点之一就是已签订合同的预估变更 。什么是已签订合同
的预估变更? 具体来说 , 预估变更是指施工方已提出变更及变更金额但甲方尚未 确认 , 或施工方未提出 、甲方预计要发生的合同金额增加情况 , 具体包括的内容如图 所示。
实际上 , 目前在房地产企业中 , 仅有极少数企业进行了预估变更管理 , 我们 接触的绝大部分房地产企业并没进行预估变更管理 , 主要原因有如下两点:
(1) 精力顾及不到 。成本人员连合同 、变更台账统计都没有时间做 , 更没 时间预测变更 ;
(2) 预测不准 , 成本人员对合同在现场执行情况不清楚。
从实践来看 ,预估变更是动态成本非常重要的组成部分,缺失预估变更,动态成本就容易失真,且缺乏灵敏度,只有等到变更发生时才能反映到动态成本中。因此,进行合同的预估变更管理可以有效规避“项目后期变更集中爆发”的情况。
3. 三控待发生合约规划
待发生合约规划就是预计要签约的合同 , 这部分发生变动的可能性最大 , 特 别是项目早期 , 受限于经验不足 , 企业对后期的合约规划金额预估不准 。通过分析我们发现 , 待发生合约规划产生变化的主要原因有 3 点 , 即合约范围不准 、合 约数量失控 、合约金额易变 。具体如图 所示。
为了应对这些挑战 , 建议对待发生合约规划做如下 3 个规定:
(1) 检查合约规划的范围
在合约规划制定时 ,必须事前清晰界定合约范围,特别是总、分包之间的工作界限要规定清楚,避免在招标时出现范围不清的问题,这也是规避合同变更的前提。执行中,关键就是检查合约规划范围是否合规,是否按照前期的规定有效执行。
(2) 合约规划数量的过程严控
例如 ,某企业规定合约规划一旦建立就不允许调整数量,如需调整必须上报总裁,这样可以有效规避大合同拆小,避免成本失控。这种管控机制的关键在于:集团制定合约分判方式,项目遵照执行不允许随意调整。项目在编制合约规划时,必须按照集团规定的分判模式执行,原则上不允许调整, 如需调整应报集团审批。
(3) 建立合约规划定期刷新机制
可以结合动态成本回顾 , 由合约责任人 (不仅仅是成本部门) 对待发生合约规划进行回顾,根据市场行情变化预判待发生合约规划是否需要调整,如果需要调整,要注明理由并预估其变化金额,最终由成本部门综合分析后,编制成本月报,预测成本管理风险。
点击下图，了解详情
