文章作者丨《创新如常：如何帮助员工实现伟大创意》作者：Thomas Wedell Wedellsborg，慎思行采编翻译
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贵公司解决问题的能力如何？如果贵公司的管理者和我研究过的公司一样，那么可能相当不错。事实证明，他们努力的方向不是解决问题，而是找出问题所在。在对17个国家91家私营和公共部门公司的106名高管进行的调查中，我发现，85%的人同意或非常同意他们的公司不善于诊断问题，87%的人同意或非常同意这一缺陷带来了巨大的成本。只有不到十分之一的人表示他们没有受到这个问题的影响。这种模式非常明显：在行动欲的驱使下，管理者往往会迅速进入解决问题的模式，而不去检查他们是否真正了解问题所在。
40年前，米哈里·契克森米哈赖 (Mihaly Csikszentmihalyi) 和雅各布·盖泽尔斯 (Jacob Getzels) 以实证方式证明了问题框架在创造力中的核心作用。从阿尔伯特·爱因斯坦 (Albert Einstein) 到彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 等思想家都强调了正确诊断问题的重要性。那么，为什么组织仍然难以正确诊断问题呢？
部分原因在于，我们倾向于过度设计诊断过程。许多现有的框架（TRIZ、六西格玛、Scrum 等）都相当全面。如果应用得当，它们可以发挥巨大的作用。但是，这些框架的全面性也使其变得过于复杂和耗时，以至于无法在日常工作中加以应用。人们最需要提高问题诊断能力的场合不仅是年度战略研讨会，更是日常会议，因此我们需要的工具不应该复杂到整个组织接受数周的培训才能真正获得。
但是，即使人们运用了更简单的问题诊断框架，如根因分析和相关的5W提问技巧，他们也经常会发现自己在已经确定的问题上越陷越深，而不是得出另一种诊断结果。这当然会有所帮助。但是，创造性的解决方案几乎总是来自于对问题的另一种定义。
通过对企业创新的研究，我花了近十年的时间来研究重构问题——首先是在狭义的组织变革背景下，然后是在更广阔的背景下。在下文中，我将介绍一种新的问题诊断方法，这种方法可以快速应用，而且我发现，通过对熟悉的、持续存在的问题进行彻底改变，这种方法经常能带来创造性的解决方案。为了让大家了解重构框架的背景，我将更准确地解释这种方法想要实现的目标。
01
电梯缓慢问题
想象一下：您是一栋办公楼的业主，您的租户对电梯怨声载道。电梯又旧又慢，他们要等很久。一些租户威胁说，如果你不解决这个问题，他们就毁约。
当被问到这个问题时，大多数人都会很快找出一些解决方案：更换电梯、安装更强的电机，或者升级运行电梯的控制程序。这些建议属于我所说的解决方案空间：一组解决方案，它们对问题的假设是相同的——在本例中，问题是电梯速度太慢。
然而，当这个问题提交给大楼管理者时，他们却提出了一个更为巧妙的解决方案：在电梯旁安装镜子。事实证明，这项简单的措施在减少投诉方面非常有效，因为当人们看到一些令人着迷的东西——也就是自己时，往往会忘记时间。
镜子解决方案特别有趣，因为事实上它并不是针对既定问题的解决方案：它并没有让电梯变得更快。相反，它提出了对问题的不同理解。
请注意，最初的问题框架并不一定是错误的。安装一部新电梯也许就能解决问题。重构问题的目的并不是要找出“真正”的问题，而是要看看是否有更好的解决方案。事实上，认为存在单一的根本问题这一想法本身可能会产生误导；问题通常是多因的，可以通过多种方式加以解决。例如，电梯问题可以被重新定义为高峰需求问题——太多人在同一时间需要乘坐电梯，这样的解决方案可以将重点放在分散需求上，比如错开人们的午休时间。
发现问题的不同方面有时可以带来根本性的改善，甚至可以为数十年来似乎难以解决的问题找到解决方案。那么我们怎样才能为自己的问题找到一个类似的具有洞察力的重构呢？
02
有效重构问题的七种方法
根据我的经验，“重新问题”最好是作为一个快速、迭代的过程来教授。你可以把它看作是快速原型设计的认知对照。
我在这里概述的做法有两种，取决于你对情况的控制程度。一种方法是有条不紊地运用所有七种方法来解决问题。这可以在30分钟内完成，而且还能让每个人都熟悉这种方法。
另一种方法适用于你无法控制局面的情况，必须根据可用时间的多少来调整方法。也许一名团队成员在走廊上突然出现在你面前，而你只有5分钟的时间来帮助他或她重新思考问题。如果是这样，只需选择看起来最合适的一种或两种做法即可。
五分钟听起来似乎太短了，甚至不足以描述一个问题，更不用说重塑它了。但令人惊讶的是，我发现这种短暂的干预通常足以激发新思维——偶尔它们可以引发顿悟时刻，彻底改变你对问题的看法。与自己的问题近在咫尺，很容易就会陷入困境，无休止地思考为什么同事、配偶或孩子不听你的意见。有时候，你需要的只是有人建议你：“那么，问题会不会是你不善于倾听他们的意见呢？”
当然，并非所有问题都那么简单。通常情况下，有必要进行多轮重构，并穿插观察、对话和原型设计。在某些情况下，重构根本无济于事。但是，在尝试之前，你不会知道哪些问题可以从重构中受益。一旦你掌握了五分钟重构法，你就可以将重构法应用于你所面临的任何问题。
以下是七种做法：
1.确立合理性
如果房间里只有你一个人了解重构问题法，那么使用这种方法就会很困难。其他人在寻求解决方案的驱使下，可能会觉得你坚持讨论问题会适得其反。如果小组中存在权力失衡，比如你面对的是客户或更资深的同事，他们很可能在你开始之前就将你拒之门外。而且，当人们习惯于从领导那里得到答案而不是问题时，即使是有权势的高管也很难使用这种方法。
因此，你的首要任务是在小组内确立该方法的合理性性，为使用重构问题法创造必要的对话空间。我建议用两种方法来做到这一点。第一种方法是与你要见的人分享这篇文章。即使他们不读，只要看到这篇文章，就可能说服他们听你说话。其次是讲述“电梯慢”的问题，这是我在不到30秒的时间内解释概念时最常用的例子。我发现这是一种快速解释重构的有效方法——它与单纯诊断问题有什么不同，以及它如何可能创造出更好的结果。
2.让局外人参与讨论
这是最有用的问题重构实践。八年前，当一家欧洲小公司的管理团队为员工缺乏创新而苦恼时，我亲眼目睹了这一实践。管理者们最近遇到了一种他们都喜欢的创新培训技术，于是他们开始讨论如何在组织内部最好地实施这种技术。
总经理感到小组缺乏外部声音，于是请他的私人助理夏洛特参与讨论。夏洛特对小组成员说：“我在这里工作了12年，在此期间，我目睹了三个不同的管理团队尝试推出一些新的创新框架。他们都没有成功。我不认为人们会对推出另一套流行语反应良好”。
夏洛特的观察促使管理人员意识到，他们在完全理解问题之前，就已经爱上了一种解决方案——引入创新框架。他们很快得出结论，他们最初的诊断是错误的：他们的许多员工已经知道如何创新，但他们对公司的参与感不强，因此他们不太可能采取超出工作职责范围的主动行动。经理们最初认为是技能问题，但后来发现这是激励问题。
他们放弃了所有关于创新研讨会的讨论，转而专注于通过给予员工更多自主权、引入灵活的工作时间以及改用更具参与性的决策风格等方式，提高员工的参与度。这一招果然奏效。在18个月内，工作场所满意度得分翻了一番，员工流失率大幅下降。随着人们开始在工作中发挥自己的创造力，财务业绩也明显改善。四年后，公司获得了全国最佳工作场所奖。
正如这个故事所示，获得局外人的观点有助于快速正确地重新思考问题。最有效的方法是：
寻找“跨界者”
迈克尔·塔什曼和其他许多人的研究表明，最有用的意见往往来自那些理解但并不完全属于你的世界的人。夏洛特非常接近公司的第一线，能够了解员工的真实感受，但她也非常接近管理层，能够理解管理层的优先事项，并能说出自己的看法。
因此，她非常适合这项任务。相比之下，请一位创新专家很可能会让团队成员在创新的道路上越走越远，而不是启发他们重新思考问题。
选择能够畅所欲言的人
由于夏洛特任职时间长，与总经理关系密切，她可以自由地向管理团队提出挑战，同时又能坚持实现管理团队的目标。这种心理安全感，正如哈佛大学的艾米·C·埃德蒙森所说，已被证明可以帮助团队表现得更好。你可以考虑求助于那些其职业晋升不会由相关团体决定的人，或者那些有（建设性地）向权力说真话记录的人。
期待意见，而不是解决方案
最重要的是，夏洛特并没有试图为小组提供解决方案；相反，她的观察让管理人员自己重新思考了问题。这种模式非常典型。根据定义，局外人并不是情况专家，因此很少能够解决问题。这不是他们的职能。他们的作用是激发问题所有者换位思考。因此，在请他们参与时，应特别要求他们挑战小组的思维方式，让问题负责人倾听并寻求意见而不是答案。
3.将对问题的定义写下来
在会议结束时，人们往往会认为，在经过简短的口头描述后，他们都同意问题的症结所在，但几周或几个月后，却发现他们对问题的看法大相径庭。此外，成功的问题重构很可能就潜藏在这些观点中。
例如，管理团队可能一致认为公司的问题在于缺乏创新。但是，如果让每位成员用一两句话描述一下问题出在哪里，你很快就会发现他们的说法各不相同。有些人会说，“我们的员工没有创新的动力”或“他们不了解情况的紧迫性。”其他人会说，“人们没有合适的技能”，“我们的客户不愿意为创新付费”，或者“我们不会奖励创新的人。”请密切关注措辞，因为即使是看似无关紧要的词语选择，也会让人对问题产生新的看法。
在与一群建筑行业的经理人合作时，我看到了一个令人难忘的例子，当时我正在探讨作为领导者，他们可以做些什么来取得更好的业绩。当我们试图找出每个人面临的障碍时，我让他们把问题写在图表上，然后我们共同分析这些陈述。小组的第一条评论影响最大：“几乎没有一个定义包含‘我’这个词。”除了一个例外，这些问题的措辞方式都分散了个人的责任，比如“我的团队不……”，“市场不……”，在少数情况下，“我们不……”这一观察改变了会议的基调，促使参与者更多地承担他们所面临的挑战。
这些对问题的个人定义最好在讨论之前就收集好。如果可能的话，请大家在一封重要的电子邮件中给你发几句话，并坚持要求他们用句子的形式来写——要点实在是太简洁了。然后将收集到的定义抄写在一张图表上，这样每个人都能看到，并在会议上作出反应。不要给这些定义署名，因为你要确保人们对定义的判断不会受到定义者身份或地位的影响。
接受这些多重定义会让您对其他利益相关者的观点更加敏感。从理论上讲，我们都知道其他人对问题的理解可能不同（或者根本不理解）。但正如伦敦帝国理工学院的约翰内斯·哈图拉 (Johannes Hattula) 最近的一项研究表明，如果管理者试图自己想象客户的观点，他们通常会出错。要想了解其他利益相关者的想法，就必须倾听他们的声音。
4.询问是否有遗漏
在面对问题描述时，人们往往会深入研究已陈述的细节，而较少关注描述中可能遗漏的内容。为了纠正这种情况，一定要明确询问哪些内容没有被记录或提及。
最近，我与巴西的一个高级管理人员团队合作，他们被要求向首席执行官提供改善市场对公司股价看法的意见。该团队对影响股票价值的因素——市盈率预测、负债率、每股收益等——进行了专业分析。当然，这些对首席执行官来说都不是新闻，也不是特别容易影响的因素，这导致了团队的轻微沮丧。
但是，当我让高管们放大视野，思考他们对问题的定义中缺少了什么时，新的情况出现了。原来，当外部财务分析师要求与公司高管对话时，回应任务通常会交给资历稍浅的领导，而他们都没有接受过如何与分析师对话的培训。这一点一经提出，小组就发现他们找到了一个可以推荐给首席执行官的人选。(该意见并非来自小组的财务专家，而是来自一位跨越国界的人力资源主管）。
5.考虑问题类别的多样性
改变人们对问题的看法可以带来巨大的变化。引发这种范式转变的方法之一，就是请大家具体确定他们认为小组面临的问题属于哪一类。是激励问题？期望问题？态度问题？然后尝试提出其他类别的问题。
我认识的一位名叫Jeremiah Zinn的经理在领导流行儿童娱乐频道Nickelodeon的产品开发团队时就这样做了。该团队推出了一款很有前途的新应用程序，很多孩子都下载了。但实际激活该应用程序却有些复杂，因为它需要登录家庭的有线电视服务。在注册过程中，几乎每个孩子都退出了。
该团队将问题视为可用性的问题，利用自己的专业知识，对各种注册流程进行了数百次A/B测试，试图降低流程的复杂性。结果一无所获。
当Zinn意识到团队成员对问题的思考过于狭隘时，他的想法发生了转变。他们只关注孩子们的行动，仔细跟踪每一次点击和刷卡，却没有探究孩子们在注册过程中的感受。事实证明，这一点至关重要。当研究小组开始寻找孩子们的情绪反应时，他们发现，索要有线电视密码让孩子们担心会惹上麻烦：对于一个10岁的孩子来说，密码要求意味着禁区。有了这样的洞察力，Zinn 的团队只需添加一段简短的视频，解释向父母索要密码是可以的，就发现该应用的注册率迅速提高了10倍。
通过明确强调小组是如何思考问题的——有时也被称为元认知，或思考问题的方式——即使你没有其他框架可以建议，也往往可以帮助大家重构问题。如果你事先收集了书面定义，这也是一种有用的分类方法。
Zinn的故事还揭示了解决问题的一个典型陷阱，亚伯拉罕·卡普兰（Abraham Kaplan）在其著名的工具定律中首次表达了这一陷阱：“给一个小男孩一把锤子，他会发现他遇到的一切都需要敲打。”在Nickelodeon，由于团队成员都是可用性专家，他们默认认为问题是可用性问题。
6.分析有积极意义的例外
为了找到更多的问题框架，可以看看问题没有发生的情况，问“这种情况有什么不同？”探索这些积极的例外情况（有时称为亮点）往往能发现隐藏的因素，而这些因素的影响可能是小组没有考虑到的。
例如，与我交谈过的一位律师告诉我，他所在公司的合伙人偶尔会聚在一起讨论一些可能会促进公司长期发展的举措。但令他沮丧的是，这些会议一结束，他和其他合伙人就又开始专注于下一个短期项目。当被要求思考具有积极意义的例外情况时，他想起了一个事实上已经推进的长期计划。
当我问道：“这次情况有什么不同？”不同寻常的是，这次会议的与会者不仅有合伙人，还有一位被认为是后起之秀的助理律师，而且正是她提出了这个想法。她立即建议，今后的会议也应让有才能的助理律师参加。被邀请参加战略讨论让助理律师们感到荣幸和振奋，与合伙人不同的是，他们有明确的短期动机来推进长期项目，即给合伙人留下深刻印象，并在与同行的竞争中获得优势。
关注积极的例外情况也能使讨论不那么具有威胁性。尤其是在一个大型小组或其他公共场合，剖析一连串失败的案例很快就会变得具有对抗性，使人们过度防御。相反，如果你要求小组成员分析积极的结果，他们就更容易审视自己的行为。
7.质疑目标
在谈判经典著作《谈判力》中，罗杰·费舍尔、威廉·L·尤里和布鲁斯·巴顿讲述了早期管理思想家玛丽·帕克·福莱特的一个故事：两个人为窗户是应该打开还是关闭而争吵的。结果发现两人的根本目标不同：一个人想要新鲜空气，而另一个人则想要避免通风。只有当这些隐藏的目标通过第三者的提问暴露出来时，问题才得以解决——打开隔壁房间的窗户。
这个故事强调了重构问题的另一种方法——明确关注相关各方的目标，首先澄清目标，然后提出质疑。例如，夏洛特的故事也包括管理团队既定目标的转变，从传授创新技能转变为提高员工参与度。
正如弗雷德·卡普兰的《叛乱者》一书所描述的那样，一个著名的当代例子是由大卫·彼得雷乌斯将军等人开创的美国军事理论变革。在传统战争中，战斗的目的是击败敌军。但彼得雷乌斯和他的盟友们认为，在对付叛乱分子时，军队必须追求一个不同的、更广泛的目标，以防止出现新的敌人，即让民众站在自己一边，从而消除叛乱分子在该地区活动所需的新兵来源和其他形式的地方支持。军方最终采用了这一方法——因为一小撮无赖思想家自作主张，对其组织的既定和长期目标提出了质疑。
03
结论
重构问题固然强大，但要熟练掌握却需要时间和练习。一位来自国防工业的高级管理人员告诉我：“我对重构问题的难度之大感到震惊，但同时也对其效果之好感到震惊。当你开始更多地使用这种方法时，请督促你的团队信任这个过程，并做好准备，让他们感觉有时会很混乱和困惑。”
在领导越来越多的重构讨论过程中，你可能也会被诱惑去创建一份诊断清单。我强烈建议你不要这样做，或者至少不要让你所参与的小组看到这份清单。问题诊断核对表往往会阻碍实际思考，这当然有悖于重构问题的初衷。正如尼尔·盖曼在《睡魔》中提醒我们的那样，工具可能是最微妙的陷阱。
最后，将重构与实际测试相结合。正如斯坦福大学的史蒂夫·布兰克（Steve Blank）和其他人反复强调的那样，认为自己可以在舒适的办公环境中解决所有问题的想法是致命的。下一次，当你遇到问题时，可以从重构问题开始——但不要等太久才走出大楼，去观察你的客户，去设计你的想法原型。无论是思考还是测试，两者的结合才是取得更好结果的关键。
编辑 | Jinya
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